CFOの責務としてのコーポレートガバナンスと収益性向上

　2015年6月、「会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上」を目的にコーポレートガバナンス・コードが東証で定められた。過去、ガバナンスという言葉はダウンサイドの防止という側面が強かったように思われるが、コーポレートガバナンス・コードでは、「いかに儲けるか」「いかに収益性を上げるか」に重心が置かれていると認識している。それは、経営の中心課題であり、CFOの責務でもある。

　私は1983年ソニー入社以来、財務、IR、社長スタッフといった本社系の部署を中心に仕事をしてきた。2000年、ソニーコミュニケーションネットワーク株式会社（ソネット株式会社）への異動がキャリアの転機となった。2005年4月、ソネット社長就任に伴い、ソニーを退職。ソニーからの自立をテーマにソネットの上場準備を開始した。同年12月、東証マザーズに上場。2008年には、東証一部に指定替えをした。ソネットがソニーのTOBによる完全子会社化で上場廃止となった後の2013年12月、ソニー社長の平井一夫から「経営改革を手伝ってほしい」と声をかけられ、ほぼ14年ぶりにソニー本体に復帰。2014年4月からCFOを務めて現在に至っている。

　ここでは、ソニーの紹介、業績とガバナンスについて触れたのち、ガバナンスに関わる事例を七つ挙げ、考察を加えながらお話しさせていただきたい。

低迷する業績と先進的なガバナンスの仕組み

　ソニー株式会社は1946年に設立、2016年70周年を迎える。ソニーグループのミッションは「ユーザーの皆様に感動をもたらし、人々の好奇心を刺激する会社であり続ける」で、“感動”を一つのキーワードとしている。

　事業分野は、エレクトロニクス、エンタテインメント、金融の大きく三つ。2015年度の連結売上高8兆1,057億円、連結従業員数12万5,300人で、幅広い事業領域と地域的な広がりを持って展開している。

　最近の業績から見たソニーの実態を率直に申し上げれば、直近の2015年度の純利益が実質8年ぶりの最終黒字であった。2012年度は資産売却による一時利益で黒字化したものの、実質8年間で1回しか最終利益を出していない会社というのが、業績から見た当社の実態である。

　ガバナンスに目を転じれば、グローバル経営という課題に長く直面してきたことから、比較的先進的な取り組みを行ってきたのではないかと思う。ADRの発行、US-GAAPによる連結決算、NYSEへの上場は、いずれも日本企業初であった。1970年には社外取締役が2名入り、四半期決算を実施。1997年、執行役員制度を初めて導入。当時38人いた取締役の人数を10人に減らした。今では珍しくない話であるが、当時はけっこう話題になった。

　2003年、委員会等設置会社に移行。この年、委員会等設置会社に同時に移行した44社の中の1社であった。2005年からは、社外取締役が過半数を占めた。現時点でも、取締役総数11人のうち社内取締役は社長の平井と私の2名で、残り9人は基本的に社外となっており、取締役会議長も社外取締役が務めている。

中田 清穂

日本CFO協会主任研究委員
有限会社ナレッジネットワーク 社長
公認会計士

売上原価のマネジメントと比べると、取り組みの遅れが指摘されてきた「間接費」のマネジメントであるが、近年のクラウドを中心としたITツールの普及を背景に、見える化、自動化といった生産性向上に向けた取り組みも普及し始めている。電子帳簿保存法の改正など昨年以降の規制緩和の動きもあり、今後、海外展開が進む日本企業を中心に、間接費データを集中させることで内部統制の強化や不正の防止、さらには大幅な間接費改革に取り組む企業がでてくることが期待されている。

既に間接費マネジメントについては、経費管理の実態（CFOFORUM誌第48号〔2014年3月10日発行〕）や請求書支払業務の実態（同誌第70号〔2016年5月16日発行〕）に関して調査を行ってきたが、今回は「出張旅費」をテーマに取り上げる。「出張旅費」は、間接コストの中でも、1件あたりの金額が比較的多額になる傾向があり、それゆえ社内規定も他の経費よりも複雑になる傾向がある。欧米先進企業では、グループ全体の出張旅費の最適化や危機管理を担う専門機能を活用するケースも多いといわれる分野であるが、日本企業のマネジメントや課題意識がどこまで進んできたのか、実態調査を行うこととした。

海外渡航先の傾向

　数十年前の海外出張先は、主に北米や欧州であった。最近の渡航先は、圧倒的にアジア・オセアニアのようである（図1）。

　これを業種別に見ると、アジア・オセアニアへの比率を押し上げているのは、製造業である。小売業のアジア・オセアニアへの出張は50%と高いものの、北米・欧州への渡航がまだまだ多いことがわかる。業種によって渡航先を製造拠点として見るか、消費市場として見るかの違いがあるようだ（図2）。

出張旅費のコンプライアンス

　出張旅費は、交通費に加えて宿泊費、仮払い、支度料、日当、予防接種代、通信費、接待費、資料購入費、研究費、各種保険、さらには出張に合わせた有給休暇取得などが発生するため、社内手続きが複雑になる傾向がある。

　今回のサーベイでは、社員の旅費規程の理解度を聞いたところ、約3割の企業が「ほとんど理解していない」または「理解が不十分」と回答した（図3）。これは売上規模別での傾向はなく、売上規模が5,000億円以上の企業でも、25%の企業が「理解が不十分」と回答している（図4）。

　コンプライアンスで最も重要なのは、社員による規定の理解であるが、大手企業でも、まだ少なからぬ企業で旅費規程を十分に理解できていない状況であることがわかった。まずは、旅費規程がきちんと理解されているかどうか、その事実を把握し、理解が十分でない場合にはその原因を特定し、適切な改善策を講じる必要があろう。そうしないと、本人や他の社員の業務の非効率や無駄な経費の発生、さらには不正の原因にもなりかねない。

　旅費規定がきちんと理解されない原因として、海外航空券の調達に関する規定が、明確に示されていない可能性がある。海外航空券の調達に関する規定について、「明示されていない」あるいは「あまり明示されていない」と回答した企業が52%であった（図5）。実に半数以上である。これは社員の問題ではなく、社内規定を策定する会社の問題である。

　さらに、旅費規程を十分に理解できないで出張費用の申請を受けた上司が、きちんとチェックできないでいると、間違いや不正が発生する余地は増えるわけであるが、旅費規程に違反していないかどうかについて「上司がほとんどチェックしていない」あるいは「上司のチェックが不十分」と回答した企業が40%超であった（図6）。あまりにも心許ない状況である。

　そして、上長以外に旅費規定に準拠しているかを誰がチェックしているかを聞いたところ、バックオフィスまたは旅行会社がチェックしていると回答した企業が87%に達した（図7）。これはすなわち、上司のチェックが心許ないということで、集中的かつ適切にチェックする体制を追加しているということである。もともと上司がきちんとチェックできていれば、必要のない作業または組織であろう。

　このような上司のずさんなチェック体制と追加的コントロール体制の中で旅費規程違反の状況を見てみると、旅費規程違反が「全く発生していない」のは、25%しかいなかった（図8）。66%の企業が回答した「旅費規程違反があまり発生していない」というのは、「全く発生していない」とは言い切れない状況である。明確に「発生している」と回答した9%と合わせると、75%は多かれ少なかれ旅費規程違反が発生していることになる。

　さらに、出張で何らかの不正が発生したと回答した企業は、実に半数にのぼった。そして、違反・不正の具体的な内容の上位3項目は、以下であった（図9）。

1位：限度額や規定グレードを超えた航空券／ホテルの利用
2位：不正な架空の出張
3位：日当の不当請求

　ここまでを総括すると、旅費規程の不備という「整備状況」の不備があり、さらに、社員による規定の理解不足という「運用状況」の不備が存在していることがわかる。その上、上司のチェックが不十分であることから「正当性」「正確性」にも問題があり、コントロールが十分に機能しないことがわかる。そして、それを補うために、バックオフィスまたは旅行会社によるチェックが「キーコントロール」として位置づけられているように感じられる。

　しかし、バックオフィスまたは旅行会社によるチェック作業まで発生させても、まだ不正が発生しているという事実は、コンプライアンスの観点から重要であり、何らかの改善策が必要になるものと思われる。このような状況の中で今後何等の対策も立てず放置すると、2015年11月に逮捕された、大手企業の元北米所長による約4億円の出張費用の不正精算事件のように、企業イメージの低下など被害額にとどまらないダメージを受けることになる。

　なお、一般的に経費関連は、J-SOXの対象勘定科目ではないために内部統制としての取り扱いがなされず、売上や売掛金などと比較して組織内の目が甘くなっているように思われる。会計監査人に見られたくないということで、J-SOXでの対象勘定科目外しをするといった「形式的対応」では、会社を守るCFOとしての使命を果たしていることにはならないだろう。

　以上のような規定の不備や社員の理解不足、これを補うバックオフィス作業の発生、それでも不正・違反が発生しているという状況の中で、出張手配プロセスを厳格化したいという企業は、「強く感じる」と「感じる」を合わせると、63%にのぼる（図10）。反面、出張手配プロセスの簡素化を望む企業は、「強く感じる」と「感じる」を合わせると、83%にのぼる（図11）。

　そして、出張手配が非効率と感じる企業は、「かなり非効率」と「非効率」で53%であり、簡素化を望む背景には、出張手配が非効率と感じていることがありそうだ（図12）。また、出張精算が自動的に経費精算と連動している企業は、42%と半分以下であり、これも簡素化の必要性を感じる背景になっていると思われる（図13）。

出張旅費のコスト削減

　旅費削減に対する取り組みについて質問したところ、海外出張より国内出張の方が、コスト削減への取り組みが進んでいるようである（図14および図15）。まずは、国内出張のコスト削減に着手して、海外出張の旅費削減はこれからの課題とする企業が多いということであろう。

　上述した通り、コンプライアンスには課題を抱えていることが感じられたが、コストとして発生している出張費用の妥当性にも課題がありそうだ。「かなり適正化の余地がある」と「適正化の余地がある」を合わせると、海外出張費用で73%（図16）、国内出張費用で64%（図17）であり、いずれも相当高い比率で問題意識を持っていることがうかがえる。

　問題は感じていても、改善するためには、出張費用の「可視化（見える化）」が大前提となる。この海外出張費用の可視化については、「全く可視化できていない」と「あまり可視化できていない」を合わせると、60%であった（図18）。そして、可視化の必要性については、「とても必要」と「必要」を合わせると、実に85%を占めている（図19）。

　まずは、海外出張費用についての「可視化」を目指した対策が急務であろう。可視化を進める上での阻害要因として挙げられているのが、「分析する仕組みがない」ということであり、約6割の企業が回答している（図20）。

海外出張の危機管理

　出張者の危機管理の必要性は、全体で「強く感じる」と「感じる」を合わせると、88%であった（図21）。従業員の規模別に見ると、両者を加えた割合にはばらつきがない。ただ、従業員数が増えるにつれて「強く感じる」企業の割合が増える傾向にある（図22）。

　しかし、大多数が必要性を感じている中で、出張者の渡航・滞在先情報を正確に把握しているかどうかを聞いてみると、「ほとんど把握していない」と「把握が不十分」を合わせると、約3割が十分に把握していない実態が見えてくる（図23）。

　これを従業員数での規模別に見ると、500人～1,000人の企業では、出張者の危機管理について70%近くが十分把握できていない状況で突出している。1,000人以上になると、「完全に把握している」企業が出始めている（図24）。従業員の数が少ないと把握しやすかったものの、企業の発展に対応する組織体制や人員がついていけなくなって把握できなくなり、危機管理の専門部署の設置やシステム対応が図られていくのであろう。

　そして、実際にテロや災害が発生した時に、「現地出張者リスト」を作成するのに、即座に対応できると回答したのはわずか28%にとどまった。また、半日以上かかる企業が約25%、すなわち4分の1の企業が、すぐにリストアップできない状況だと言える（図25）。さらに、安否確認体制となると一層心許ない状況で、即座に確認できると回答したのはわずか23%、半日以上かかる企業が約34%となっている（図26）。

　危機管理の問題は「コスト削減」ではない。コストをかけてでも守るべきは、現地で奮闘する社員の命である。

海外出張旅費精算業務の効率

　海外出張旅費精算の申請をする際に、「領収書を探して台紙に貼る」作業や、そのエビデンスから申請書類を作成したり、経費精算システムに入力する作業に時間がかかっていることがわかる（図27）。

　出張から帰社したら、領収書を台紙に貼らず、どんどんドキュメントスキャナーで（表裏同時に）連続読み取りを行い、日付と社員名を記入した封筒にガサッと入れ、スキャンファイルの画像で、出張者本人以外の人が代行作業によって入力やデータ化をするなどの改善をすれば、申請回りの業務は相当程度効率化できるであろう。

　代行入力などは紙がなくてもできるので、在宅勤務者でも可能であり、時短勤務やワークシェア・バランス、さらにはシェアード・サービスなどの「働き方改革」にも結びついていく可能性を秘める有力な業務である。

　2016年の電子帳簿保存法改正によりスマートホンやタブレット端末のカメラで撮影し領収書を電子化できるようになれば、出張者の負担そのものが軽減し、ワークスタイルにも大きく影響を及ぼすであろう。

　また、申請時ではなく、すでに申請されている過去の海外出張について、移転価格をターゲットにした税務調査や会計士監査、さらには内部監査部門の監査などで、要求されたエビデンスを探す時間について、「数時間以上かかる」とした企業が、34%と全体の3分の1を占めている（図28）。前述の改善イメージでエビデンスをスキャンして電子化しておけば、後で探す際にも日付と社員コードで検索すれば「瞬時」に表示することができ、大幅な効率アップが期待できるであろう。

まとめ

　今回のサーベイで、出張に関連して日本企業が抱えている課題がある程度明らかになった。それはコンプライアンス、コスト削減、危機管理、業務効率など、CFOをはじめとする財務・経理部門と無関係ではありえない課題ばかりである。

　これらの課題を解決するための、会社組織、人員体制、システム対応、業務フローなど、総合的かつ統合的な対応を行わないと、全体的に最適な対応が会社としてはできないのではないだろうか。そのためには、財務経理部門だけでなく全社ベースで課題への認識を共有し、全社的なプロジェクトとして進めていくことが有効になると思われる。

デジタルエンタープライズの実現に向けて
～機械学習による業務プロセスイノベーション～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
米国公認会計士・公認情報システム監査人
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

　米国ではAI（人工知能）技術を使って新素材開発を加速する国家プロジェクトが進行している。通称「マテリアルゲノム計画」。導電性など望みの性能を持つ材料の組成や構造の割り出しといった技術者の試行錯誤をAIが取って代わり、10～20年かかる新素材の実用化を大幅短縮することを目論む。こうしたAIの得意なことを活かして人を補助し、社会や企業収益に役立たせるシナリオを創出・活用していくことが今後ますます重要になってくる。

　企業経営も例外でない。事業投資など経営の最終判断を人が行うことは変わらないと思われるが、意思決定に至るまでのプロセスは大きく変わる可能性がある。人がエクセルと格闘して資料を作り上げる代わりに、AIが社内外の膨大なデータを分析し、人間には思いつかないような幅広い選択肢を比較検討した上で優れた選択肢と根拠を示し、経営者が最終判断するという具合だ。こうした経営支援シナリオは実用化に向けた開発が進んでおり、劇的な意思決定スピードの向上が期待できる。シナリオそのものは昔からあるものだが、その実現を妨げていた技術的制約がテクノロジーの進化で解消されつつある。

文系学部不要論を考える
～役に立つ文系教育

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  ①「文系学部廃止」の衝撃

  吉見俊哉
  集英社新書 2016年2月

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  ②The Intellectual Venture Capitalist:
  John H. McArthur and the Work
  of the Harvard Business School, 1980-1995

  Thomas K. McCraw & Jeffrey L. Cruikshank
  Harvard Business School Press, 1999

　教員養成系学部や大学院の見直しを意図した2015年6月の文科省通知『国立大学法人等の組織および業務の見直し』が「人文社会科学系」全般の見直しと誤解され、マスコミが「文系学部廃止」報道騒ぎを引き起こしたのはまだ記憶に新しい。この欄の読者の皆さんの多くは文系学部の出身であると思われるが、それぞれにご自身の体験をベースに大学教育に対するご意見をお持ちのことと思う。そこで今回は、文系大学教育の現場から改革を提言し実行してきた教育者たちの著作の中から、この問題を考えるのに格好の日米の2冊の本を紹介したい。

　①はメディア論の高名な教授で東大副学長として大学改革にもかかわった著者が、文系教育の位置づけとその未来へ向けての役割を見直した、新書版の読みやすい大学改革論である。著者は、文系教育を長期的視点で世界を理解するのに役に立つ思考の枠組み（パラダイム）を身につけさせる教育と位置づける。たとえばコペルニクスは地動説の天文学者としてではなく、世界を見るパラダイムを転換させた巨大な文系の知を持つ学者であったと位置づけ、そのようなパラダイムを転換させる学問としての文系教育の有用性を指摘する。

　そこでは、既存の学問を批判する方法をアクティブな議論を通じて身につけるような学習が、その後のパラダイムの転換につながるとされる。すなわち、環境が激変し多様性が進む中で、ハード知識の習得に偏重した文系教育ではなく、議論の方法や論文の書き方などのソフトスキルの習得を通じ、人々が人生の途上で新たな人生に取り組もうとする際に役に立つ思考の方法を身につける文系教育を著者は推奨している。

　評者も、20年近く文系教育に携わり、旧態依然とした講義や輪読中心の文系教育がいまだに行われていることに問題があると考えている。留学生や社会人を含む多様なメンバーによるアクティブな議論や共同作業を通じた論理や思考法の習得といったソフトスキルの習得こそが、生涯続く学びへの基礎となることを実感している。

　②は、ハーバード・ビジネススクール学長を1980年から95年まで勤め、さまざまな企業家的な試みによって、社会に必要とされる経営リーダー教育の現在の形を作り上げたジョン・マッカーシー教授の偉業をたたえて、1996年秋に3日連続で行われたシンポジウムの記録をまとめたものである。

　世界のビジネス教育をリードしてきたハーバード・ビジネススクールも、教育やビジネス環境の変化とともに、大きな変革を要請される時期が何度もあった。中でも実行力のある経営リーダーがより必要とされるようになった環境下でのマッカーシー学長の改革は特筆に価する。そこで彼は、IT、グローバル化、企業家精神、リーダーシップを切り口に、従来の細分化された学問分野を境界を越えて統合し、教育と研究を実際のビジネスが直面する問題の解決の視点から一体化させ、そのために必要な人材や資源に集中的に投資を続けて行った。

　本書では、マッカーシー学長がベンチャー精神を持って特に改革に力を入れた8つのプロジェクトの動きが、具体的にその実行に当たった責任者たちによって描かれている。8つのプロジェクトとは、「技術とオペレーションマネジメント」「グローバル金融システムプロジェクト」「競争と戦略グループ」「企業家マネジメント」「組織と市場」「サービスプロフィットチェーン研究」「倫理、組織とビジネススクール」「経営史」で、これらの改革がビジネス教育のパラダイムシフトともいえる長期的な視点で行われたことが語られる。市場資本主義に行き詰まりが見られる中で、「市場と組織」をその原理から比較する研究プロジェクトや、「経営史」という日本では経済や経営学部でのリストラ科目の最初にあげられることが多い分野を、長期的な視点から重視する姿勢などは、今日のビジネス教育・研究の重要な視点を先取りして示唆していたといえる。

　アメリカでもビジネススクール不要論は繰り返し語られてきた。最近では90年代以降、一流ビジネススクール出身者が虚業の投資銀行に殺到し、そこで儲け主義に走ったことが、金融危機を招いたと批判されている。しかし、このマッカーシーの改革では、ビジネスの長期的な課題の学際的研究と教育とを結合させることで教育プログラムの有効性を高め、また社会的な価値を常に考えることで持続的なビジネスの視点を教育・研究に導入するなど、ビジネス教育の本質を考える際に重要なことがいくつも実行されている。評者たちは2000年に立命館アジア太平洋大学のMBAコースを立ち上げるに当たり本書を参考にし、その後も折に触れて目を通している。本書はビジネス教育変革の基本的な考え方をわれわれの前に示す貴重な本である。

　日米いずれも大学や大学院のレベルの文系教育はさまざまな課題を抱えているが、社会の変化や要請に合わせて教育・研究の不断の改革を進めていけば、それは長期的に役に立つものであることを、この2冊の本は示しているといえよう。