財務マネジメント・サーベイ

連結決算実務における現状と課題

［調査の概要］
主催：日本CFO協会
調査対象：日本CFO協会会員を主体とした日本企業の財務幹部
有効回答社数：293社
調査期間：2016年5月23日から2016年6月10日

　M&Aや海外への事業投資などの加速に伴い、投資家や金融機関による企業の連結財務データへの要求レベルはますます高まっている一方で、連結決算をとりまとめる親会社あるいはレポーティング・パッケージを作成するグループ会社における、業務レベルや組織体制面のマネジメント力の脆弱さが指摘されている。日本CFO協会では、グループ会社を含む企業における連結決算実務を取り巻く課題とその取組み状況について実態調査を行った。

連結決算発表のタイミング

　まず連結決算発表のタイミングについて聞いた結果が図1である。「30日以内」が27％、「31日から45日」が58％、46日以上が15％となっている。「発表までに31日以上かかっているのでは、既に新年度の事業活動が始まっている中では決算情報の鮮度が落ちる」（三田慎一氏・元花王執行役員）という指摘もある中で、今後の決算早期化のニーズについて、「今より早くする必要はない」と回答した会社が50％であった（図2）。

　詳細を見てみると、より一層の早期化ニーズを感じているのが、「30日以内」に発表している会社ではその3割近く、また「31日から45日」に発表している会社ではその6割近くに達している一方で、発表に46日以上かかっている会社では、その5割近くが「今より早くする必要はない」と回答している。東証でも45日以内の開示が適当で、30日以内の開示がより望ましいとしており、46日以上かかっているにもかかわらず早期化の必要性を感じていないのも不思議であるが、そもそも「制度会計としての連結決算が終了すればよいとの意識で、経営管理や情報開示の目的が弱い」（中澤進氏・ビジネスブレイン太田昭和会計システム研究所長）ということの表れかもしれない。

決算内容に不安がないという会社は4割以下

　ちなみに、決算発表のスピードと売上規模との相関関係は見られなかった。売上規模とは関係なく、決算早期化への対応の巧拙によってスピードの差が出ているのは興味深いところであるが、果たしてその正確性には自信を持てているのだろうか。「これまで発表した決算情報の正確性に不安があるか」というストレートな質問をしてみたところ、「不安はない」と回答した会社はわずか35％しかなく、「不安がある」と回答した30％を含め、なんと65％の会社が正確性に自信を持てていないことがわかる（図3）。

　これを30日以内に決算発表を行っていると回答した会社だけを調べてみたところでは、「不安がある」は21％と9ポイント減少し、「不安はない」が44％と9ポイント増えていた。また、発表に46日以上かかっている会社だけを調べてみると、「不安がある」が44％と14ポイントも増加し、「不安がない」も17％と18ポイント減少していることがわかった。短い期間で決算発表ができている会社のほうが、その正確性についても自信を持てている傾向が見て取れる。なお、正確性についての不安も、企業規模では全く関係性が認められなかった。

　2000年に連結決算が導入されてからもう16年が経過し、投資家との対話が企業にとっての重要な課題として取り上げられている現在、連結決算情報の正確性に自信を持てている会社は、30日以内に発表できている会社ですら44％、全体では35％しかないのである。発表までが迅速にできていようが、連結決算業務には課題が隠れていることに間違いはないようだ。

　では、こうした不安はどのような体制から生じているのだろうか。回答結果から具体的な課題を考えてみたい。

連結決算担当者の人数とスキル

　現状の連結決算業務の体制について、まずは連結決算を担当する人数について聞いてみた。図4のように「2名から5名」という会社が58％と最も多く、次いで「6名から10名」が21％、「1名」が12％となり、11名以上の体制をとっている会社は9％である。会社の規模によって人数が異なるのは当然であり、規模別に見た場合、売上5,000億円以上になると6名以上の会社が多くなっていることがわかった。では、この人員をどう見るかが次の質問である（図5）。

　連結決算業務の人員は十分かとの質問に対し、「ちょうどよい」と回答している会社は52％とほぼ半数で、44％が「足りない」という回答だ。また、連結決算の担当者に十分なスキルがあるかとの質問では、「十分である」という会社はわずか14％で、「ちょうどよい」と感じている会社は38％にとどまり、「不十分である」という会社が48％にも達している（図6）。人数とスキルは関係ないと言ってしまえばそれまでだが、人数が「多い」と回答している会社を抽出してみても、スキルについてはその56％が「不十分」と回答しているし、人数は「ちょうどよい」という会社でも、その36％がスキルは「不十分」だと回答していた。人数が多いという会社ほどスキルが不十分との回答が多くあるのは、人数が多いほど担当業務が細分化されており、全体を管理できるような人材がいないということなのか、もしくは担当業務でもスキルが低いということなのか、今回の調査結果ではわからないが、人数が不足していると感じている会社が半数近くあることと、スキルが不十分と感じている会社が半数近くあることは、それぞれ独立した二つの課題であることがわかる。

　30日以内に発表している会社に絞り込んで見たところでも、連結決算の担当人数の分布にも、その人員が十分と感じているかどうかの比率にも全く違いは見られなかった。担当者のスキルが十分かどうかという点でも、「不十分」という回答が40％と8ポイント減ったものの、「十分」と回答できる会社は15％と1ポイント増えた程度である。連結決算業務における人材不足とスキル不足は、どうやら日本企業全体に共通する課題であると言えるだろう。

課題はコミュニケーション能力？

　「人数がちょうどよいという会社であっても、業務のさらなる効率化のためにマンパワーを振り向けることも重要であろうし、またその一方、足りないという会社でも業務プロセスの見直しや業務の標準化を行うことでマンパワーは創出可能」（前出・三田慎一氏）との指摘もあるように、同じ連結決算業務でも、どのレベルの仕事を目標としているかによって感じ方に違いが出るのかもしれない。回答者からのコメントの中にも、「集計には十分だが分析を充実させるには不十分」と書いた会社や、「開示・IRを意識した対応や改善ができる人材が不足している」という内容があったことをご紹介しておく。

　そういう点では、具体的にどの業務でスキル不足を感じるかとの質問への回答を見る限り、「かなり感じる」「少しは感じる」とを併せても、項目単位では過半数を超える項目はなかった（図７）。「個別業務というよりは、コミュニケーション能力やガイド能力のように、業務横断的に必要なスキルが不足しているということかもしれない」（前出・中澤進氏）。

　ともあれ、スキルが不足しているという項目について、企業規模別に見てみると、売上100億円未満の企業では、ビジネス自体がシンプルで複雑な消去仕訳がない企業が多いためか、不足を感じている項目が多くないが、売上が500億円から1,000億円未満の企業では、棚卸資産の未実現損益消去について突出してスキル不足を感じていることがわかった。「グループ内の商流が複雑化することに比して、スキルが追いついていない状況が感じられるが、これが売上1,000億円以上の規模になると、豊富なスキルが伴ってきたり、連結決算システムへの投資ができたりしている模様」（中田清穂氏・公認会計士）である。なお、投資と資本の消去仕訳は、総じて不足感が高まっていることもわかる。

専門人材の配置が課題

　連結決算業務における人材面の課題について聞いた結果は図8の通りだ。

　「スペシャリスト育成に向けた長期的な在任が実現できない」（40%）、「人事ローテーションに伴い業務やスキルが定着しない」（37%）といった人材配置に関する悩みが最も多かった。さまざまな業務をローテーションしゼネラリストとして昇進していく日本企業にとっては、連結決算のように専門性の高い業務について、人材配置の対応に問題が生じていることがわかる。これは何も連結決算ばかりでなく、国際税務、海外資金、M&Aなど、日本企業の海外展開に伴い、専門性が求められる業務分野において共通した悩みであろう。

　長期的な在任の課題については、売上では100億円以上500億円未満の規模の会社が特に強く課題と認識しているようであるが、ローテーションの課題は、売上規模の拡大に伴って加速度的に深刻化している傾向が明確に出ている。特に売上5,000億円以上の規模の会社では、最も多く課題としていることがわかる。「専門性が求められる連結決算分野だからと、ベテランを何名か異動させずにいたものの、事業部門に異動させてほしいと彼ら全員から希望が来てしまった時には大変困った」（大手家電・元CFO）という悩みも少なからず聞いたことがある。「連結決算業務への希望者が少ない（人気がない）」との回答が19％あるように、担当分野として人気がないということも根本的な原因としてあるようだ。増員が困難な中でローテーションを実現させるためには、無駄の排除と業務の効率化を図るしかない。そのためには、「現行業務の洗い出しとともに、スタッフのスキル・インベントリーを明確化し、効率よく業務を担当させるという観点も必要だろう」（前出・中田清穂氏）

　三番目には、「子会社とのコミュニケーションがうまく図れないスタッフが多い」（32%）という基本的なスキル不足に関する課題が続く。これは、既に述べた個別業務というよりは連結決算業務全体（経理業務全体？）に通じるスキル不足の課題のようだ。

課題解決に向けた取り組み

　続いて、こうした課題解決に向けた取り組みを見てみたい（図9）。スキル向上に向けた取り組みとしては、「業務引継ぎによるスキル伝授（OJT）」（70％）、「担当者による自己学習（自己啓発）」（67％）、「監査法人のセミナーや研修会への参加」（66％）が圧倒的だ。OJTと自己啓発といったこの上位二つは、過去に実施した人材育成をテーマにしたサーベイでもダントツの上位である。残念ながら、あえて言えば、スタッフに期待し「会社としては何もしていない」のに等しい。しかし、「監査法人のセミナーや研修会への参加」や「連結決算システムの会社が開催する研修会への参加」がそれぞれ66％、44％と続いてきたのは、むしろ取り組みが進んできたことの証拠かもしれない。

　決算発表を30日までに行っている企業だけで見たところ、順位はかわらないものの「監査法人のセミナーや研修会への参加」や「連結決算システムの会社が開催する研修会への参加」はそれぞれ71％（＋5ポイント）、51％（＋7ポイント）と高くなっていた。大手企業であってもセミナーや研修の予算確保に苦労するという話も聞くが、「適切なスキル・インベントリーをしていれば、連結決算の現場での品質の低下リスクを社内にアピールして、適切な人材育成予算を獲得できるのではないか」（前出・中田清穂氏）との指摘もある。

　6年前に、会計専門家の活用をテーマにした調査を行ったことがあるが、その際には約8割の企業が経理・財務部門にて中途採用を行っており、そのほとんどが連結決算部門での採用となっていた。当然、中途採用によってスキル不足を補うということが主流なのかもしれないが、人材紹介会社から聞くところでは、「連結決算部門での求人は非常に高くなっているが、実務能力の見極めが難しいうえに、将来のキャリアパスの設計などもネックとなり、実際には求人の4割以下しか成約していない」という。自社スタッフのスキル向上と中途採用、どちらも課題となっているようだ。

データ収集の体制に限界が

　では、外部専門家・アウトソーシングによる対応状況はどうなっているだろうか。現在の活用状況を見ると、会計士・コンサルタントなどの外部専門家を活用しているケースは35％、アウトソーシングをしている企業は13％であった（図10）。これは企業規模が大きくなると増える傾向があり、売上5,000億円以上の会社だけで見るとそれぞれ46％（＋11ポイント）、26％（＋13ポイント）に増加していた。

　専門家を中途採用するにせよ、社員の専門性を伸ばすにせよ、専門家のキャリアパスやローテーションがネックとなり、思うようにいかない会社が多いことを考えるに、もっと外部専門家の活用を増やしていくべきではないだろうか。連結決算業務が属人的で複雑化していたり、ともするとブラックボックスとなっている会社もあるようだが、「業務プロセスの見直しや標準化を行うことで、アウトソーシングやERPパッケージの利用もしやすくなるはず」（前出・三田慎一氏）である。

　実際に、外部専門家やアウトソーシングを活用したい業務について聞いたところ、「子会社に配布するレポーティング・パッケージの作成・メンテナンス」が52％ともっとも高く、特に売上5,000億円以上の会社ではこれが66％とダントツであった（図11）。

　「レポーティング・パッケージの作りがまだ発展途上なのか、報告データが年々増加していてデータ収集が限界に近づいているのかもしれない」と指摘するのは前出の中澤進氏だ。「連結決算に関連して、直近5年間で子会社でどのような問題が発生したか」の質問で、「レポーティング・パッケージの提出遅れや作成ミスにより予定外の休日出勤や残業が増えた」が50％にも達しており、作成ミスによって「訂正発表や訂正報告に至った」（13％）や「連結決算発表が予定より遅れた」（11％）といった事故も起きていることがわかる（図12）。

　レポーティング・パッケージを扱う子会社の担当者のスキルについても60％が「不十分」と回答しており（図13）（これは30日以内に発表している会社だけで見ても53％もあった）、いかに本社の連結スタッフへの負荷が高くなっているかが容易に想像できる。前出の三田慎一氏は「孫会社のデータも直接親会社で連結決算に取り込むといったフラット連結方式も、決算の早期化やデータの正確性の確認に有効ではないか」とコメントする。

　子会社からの報告データに関する課題は、近年の海外進出に伴い課題感は当然強くなっているであろう。報告データの信頼性に不安を感じる地域があるかどうかを聞いてみたところ、ASEAN諸国が37％、中国が33％と多かった（図14）。連結決算のみならず、これらの地域における事務管理レベルの向上は、日本企業にとっての緊急課題であることを再認識した次第である。

自動化を念頭においた連結決算体制を

　ベテラン社員の退職・転職という悩みや、専門スタッフをローテーションによって維持できないなどの課題を抱えながらも、なんとか属人的に連結決算を行ってきた日本企業であるが、アジア新興国を中心に海外子会社も増えつつある中で、子会社からの報告データの信頼性はますます問題となっている。現状の連結決算体制が限界を迎えつつあることは明らかだ。専門家の報酬体系も確立できておらず、また、専門家の中途採用市場も成熟していない中では、中途採用も思うように進まないのが実情であろうし、まずは外部専門家の活用やより一層のシステム化を推進するための下地作りとして、業務プロセスの見直しや標準化により、できる限り業務の難易度を下げていくことが不可欠ではないだろうか。

　連結精算表を作成する際に8割以上の会社が何らかの連結決算システムを活用していることがわかったが、収集データに問題があるという状況では、チェックするマンパワーはいくらあっても足りなくなる。時代はいまやAI（人工知能）である。会計業務がAIに置き換わるかどうかは別としても、経営意思決定に役立てるための連結経営管理が求められている現在、制度対応としての連結決算は、極力自動化を念頭においた体制作りが不可欠だろう。前出の中田清穂氏は次のように指摘する。

　「連結決算と単体決算の最大の違いは、『正確性』へのこだわりだ。連結消去仕訳などをある程度アバウトなレベルに変えるだけで、相当シンプルな業務に変えられる。シンプル化は、標準化につながり、属人性の排除にもつながる。そして連結決算システムの運用もシンプルになり、引き継ぎも容易になるだろう」

　弊会では、連結決算分野の業務支援のひとつとして、「連結決算実務検定」を2016年9月よりスタートさせることとした。連結決算スキルの見える化とレベル向上を目的としたこの取り組みには、パイロットテストに50社近くの会社が参加されるなど注目が集まっているが、現状の体制のままでスタッフのスキルを上げるということではなく、全社的な連結決算体制にメスを入れ、制度対応としての連結決算に負荷がかからない高付加価値型の連結部門へと移行するための人材育成として活用いただくことを願っている。

（谷口 宏・一般社団法人日本CFO協会専務理事）

　会計の世界において、メディアでは不正会計やIT化による会計事務職の減少などネガティブな話題も目につくが、IoTという言葉に象徴される“社会の変化”は、経営者のマネジメントスタイルに変化をもたらし、さらにはバックエンドである会計の世界も着実に変えていくのではないかと考えられる。そこで当コーナーでは、企業会計や経営管理の基盤を支えている最先端のプレイヤーの方々をゲストとして迎え、IoTの時代に会計や経営管理の仕組みはどのように変わるのか、変わるべきなのか、また、そこで会計に携わる人はどこを目指して行けばいいのか、将来を見据えたお話を伺っていく。

　第3回は2015年1月にSAPジャパン株式会社に招聘され、代表取締役会長に就任された内田士郎氏をお迎えした。

（インタビュー・執筆：日本CFO協会主任研究委員 櫻田修一）

ERPの会社からインダストリー・プラットフォームの会社へ

櫻田　第4次産業革命の時代と言われ、ドイツではインダストリー4.0と呼ばれる基幹業務の変革が進められています。IoTで革新的な進歩が実現したとき、ビジネスはどのような変革を遂げるのか。本日は、技術革新が社会やビジネスにどのような変化をもたらし、そうした変化が起こったとき、経理はどう変わり、経理パーソンはどうすればいいのか。また、マネジメントや経営管理、会計の世界にどんな影響を与えるのかというお話を伺わせていただければと思います。

内田　私がSAPに来てから、ほぼ1年半が経ちますが、10年前、櫻田さんとベリングポイントでご一緒させてもらった頃のSAPとは様変わりしました。ERPの会社から、ERPも含めたインダストリー・プラットフォーム全体を提供する会社に進化してきています。

　SAPは1972年創業、現在世界各国に約7万8千人の従業員を擁し、売上高は2015年通期で208億ユーロです。創業以来44年の歴史がありますが、2010年以降の5年間で、高速インメモリーデータベースを中心としたインダストリー・プラットフォームのSAP HANAという新たなSAP主力製品の登場、人材マネジメント分野のSuccessFactors、購買、調達分野のAriba、オムニチャネルコマースソリューションのHybris、経費精算分野のConcurなどのクラウドビジネスの買収などを経て、ビジネスが大きく変革しています。

　変革は加速していて、私が入社した2015年には売上全体に占めるERPの割合は4割でしたが、今はすでに4割以下になっています。ERPの売上は引き続き増加しているのですが、クラウドビジネスを中心に他のビジネスが大きく伸びてきたのです。2010年には売上の9割方はERPが占めていたのですから、まさに激変です。

櫻田　変化のきっかけのようなものはあったのでしょうか。

内田　2004年、イノベーションのジレンマに危機感を抱いたSAP共同創業者の1人であり現在、SAPグローバルの会長であるハッソー・プラットナーは安住の地からの脱出を強く訴えました。実際、2008年のリーマン・ショック時には売上も停滞し、このままでは買収されて終わってしまうような危機感が全社にありました。その際、彼が惚れ込み、社内に取り入れたイノベーション手法がデザインシンキングです。これによってSAPは大きく変わりました。プラットナーはデザインシンキングを実践していたIDEO創業者のデヴィッド・ケリー氏と意気投合して、3,500万ドルの私費を投じて、スタンフォード大学にd.schoolを設置します。

櫻田　今、デザインシンキングに多くの企業が目を向けています。SAPはまさに先駆けであった訳ですね。

内田　そうした背景の中で、クラウドビジネスの買収、SAP HANAなど自社の製品開発、協業（共同イノベーション）によって、2010年から2015年の5年間で売上は倍増しました。ERP一本の会社から、インダストリー・プラットフォームの会社に変わっていったのです。

　例えば、組み立てブロックのおもちゃを想像してみてください。私がSAPの導入に携わっていた1990年代のR3の頃は、15ほどの大きなブロックを組み合わせてERPパッケージの導入をしていましたが、直近5年で組み合わせることのできる製品群は2,000を超えており、そのピースも細分化されてきました。大きなブロックを組み合わせていたものが今や小さな2,000ピースにより、ありとあらゆることを組み合わせることが可能となっています。A社、B社、C社のデジタル化はERPで各社に最適な形をつくりあげていきます。SAPの提供するインダストリー・プラットフォーム上でA社、B社、C社がつながって、連携していく。SAPがやろうとしているのは、イメージとしてはそういうことです。

　かつてのSAPでは、お客様と一緒につくっていくなんてことは考えられませんでした。それが、組み立てブロックのピースが2,000個もあって、それをどう使えばいいかを考えるとき、顧客と一緒に「こんな新たなビジネスモデルをやりたい」と考え、イノベーションを実現していく。そんな会社になってきています。

櫻田　フロント系のシステム、例えばスマートフォンのアプリケーションのように、各機能を部品としてパーツ化しAPIを標準化してサードパティーと連携することによって新しい機能や価値を提供していくという、ウェブのテクノロジーと同じような考え方になっているのですね。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

観察を起点とする「木を考えて実を得る」経営

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

環境変化により発生した機会を活かす能力の組織的欠如

　大手企業を育てた創業経営者たちは例外なく、市場と自社内組織内に生じた機会を活かす突出した能力を備えている。一方、創業者に雇われた従業員たちは良い意味で「兵隊」であるがゆえに新たな機会を見つけ活かす能力よりは、創業者のシナリオ通りに事業を遂行する能力を求められるケースが多くなる。さらに、世界のトップ企業はイノベーションを継続して市場のフロンティアを開拓する必要性に直面し続けるが、グローバル競争において2番手以下の企業はトップ企業の製品・ソリューションを早く賢く模倣する能力が重視される傾向が強くなりがちである。
　このようにいくつかの事情が重なった結果として、環境変化により発生した大きな機会に直面しつつも、その機会を活かす能力の組織的不足は現代の多くの大手企業各社の共通課題の一つとなっている。機会を活かす以前に、機会を見出すために必要な「アンテナ」が企業の各社員の中に育っていないのである。

演繹法経営 vs 帰納法経営

　創業経営者のワンマン経営を「兵隊」たちに組織的に実行させるツールの代表は、予実管理である。予算策定・予実管理においては、ビジネスモデル・基本戦略・予算があらかじめ与えられ、それらに実行を準拠させることになる。中世ヨーロッパのキリスト教の修道院で修道士たちが己の行動を律するために行われた管理方法が予実管理の起源であると言われている。この経営管理方法は、原理原則を起点としてそれらを実現するという因果の流れになることから、演繹法による経営サイクルであると捉えることができる（図1）。

　前回は個人寄附税制の中で、所得税における優遇措置を解説したが、今回は個人住民税と相続税について説明する。

個人住民税

　都道府県・市区町村や住所地の都道府県共同募金会・日本赤十字社支部に対する寄附金や、住所地の都道府県・市区町村が条例で指定した寄附金（「所得税の寄附金控除の対象となる寄附金のうち、都道府県又は市町村が条例により指定したもの」^＊）を支出した場合は、所得税同様、個人住民税（翌年度）において寄附金税額控除を受けることができる。

　例えば、東京都では、所得税の控除対象寄附金のうち、都内に主たる事務所を有する公益財団法人、公益社団法人、社会福祉法人、学校法人、認定NPO法人などを条例で指定している。

　住民税の控除割合については、各自治体の条例によって定められており、 居住地域によって控除の有無や控除額が異なってくるが、住民税から寄附金額の最大10%（都道府県民税4%／市町村住民税6%）の控除を受けることができる。

^＊2008年度税制改正により、地域に密着した民間公益活動や寄附文化の促進を図る観点から、所得税で寄附金控除の対象となっている寄附金（国、政党等に対する寄附金は除く）のうち、都道府県または市区町村が条例で指定した寄附金については、個人住民税の寄附金税額控除の対象とする制度が創設され、2009年度分の個人住民税から控除の対象となった。

主要都市の特定リスクを検証する業界初の試み

　この原稿を丁度書き上げている時に、英国の国民投票の結果が“EU離脱”という結果が発表された。欧州のみならず世界経済・金融にも大いなる影響を与えかねない事態であり、日本の株価が大きく下落、為替相場も円ドルが一時100円を割り込むなど、しばらくは金融・経済市場は混乱するであろう。英国のEU離脱も、その意味では世界経済の発展を阻害するグローバルリスクである。先般ご紹介した世界経済フォーラムのグローバルリスク報告書2016年版は、主に大規模な非自発的移住（Involuntary Migration）と気候変動の緩和・適応の失敗（Failure of Climate Change Mitigation and Adaptation）が最上位のリスクとして取りざたされた。複数の大陸を挟むリスクはその被害程度が数兆から数十兆円になると試算されている。元来から、同報告書のリスクは定性的に捉えられており、それぞれのリスクが発生した際の深刻度（被害程度）と可能性（発生頻度）は指数に置き換えられている。被害程度は全て100億米ドル（約1兆円）以上のものである。