武田薬品のグローバル化とパラダイムシフト

　私は13年４月に退任するまで、45年間武田薬品に勤務した。2003年、財務責任者の経理部長になった年、武田薬品の海外売上比率は43％、進出国28カ国、従業員数1万5,000人（うち外国人5,000人）だった。それから10年後の2013年、海外売上比率は56.6％、進出国80カ国、従業員数3万1,000人（うち外国人2万3,000人）に変化した。海外売上比率は13ポイント程度の増加にとどまっているが、進出国および従業員数の伸びは著しい。事業展開のグローバル化と、J-SOX導入、四半期決算開始、IFRS基準への変更と会計・財務基準（ガバナンス）のグローバル化が同時に進行した10年であった。携帯端末に限らず、日本はガラパゴス現象と言われるように、ルール、制度、慣習が独自の進化を遂げたきらいがあったが、株主、従業員、顧客などのステイクホルダーのグローバル化に伴い、グローバル標準への収斂を迫られていると思う。背景には薬品業界を巡る三つのパラダイムシフトがあった。

　一つは、医薬品業界の2010年問題とR&D対象の変化である。日本の医薬品企業が1990年前後に特許申請した、生活習慣病を中心とした医薬品の特許期間（20年）が2010年前後に切れて売上が落ちる――業界では極めて深刻な問題だった。日本の医薬品業界が活路を見出したのが、がん等に有効なバイオ医薬品であった。武田薬品もR&Dをバイオ医薬品にシフトする。しかし、研究開発コストが高く、自社開発していたのでは時間も間に合わない。そこで、M&Aとライセンスに舵を切ったのだ。

　二つ目は、ジェネリック医薬品の使用促進によるマーケット特性の収斂である。日本は先進国の中でジェネリック医薬品の比率が頭抜けて低い。そのため特許が切れても、米国のように急激に売上が落ち込むことはなかった。そうした日本のマーケット特性が、ジェネリック医薬品の使用促進によって、完全にグローバル競争の中で一本化に近づいている。

　三つ目は、先進国から新興国への医薬品の成長マーケットのシフトである。ここ5年間ほどの成長率を見ても、先進国は軒並み一桁の前半で推移し、新興国は二桁成長を続けている。成長しようと思えば、新興国に打って出るほかない。

　2010年問題に伴う利益率の高い医薬品の売上減、買収・導入品の増加に伴う原価率アップ、バイオ医薬品開発に伴うR&D費用の増加等の結果、日本の主力医薬品企業の収益性は、5年間で平均12ポイント低下した（05～07平均22.2％→12～14平均10.4％）。欧米（26.3％）と比べると16ポイントの差がついた。

　財務責任者としての課題は山積していた。戦略課題解決のために何を考え、何を実行してきたか。10年間を振り返ってみたい。

パネリスト（ご氏名50音順）

アレシャンドレ・
カルヴァリャウ 氏

SAPジャパン株式会社
代表取締役最高財務責任者

昆 政彦 氏

スリーエム ジャパン
株式会社
代表取締役副社長執行役員

高原 宏 氏

元武田薬品工業株式会社
コーポレートオフィサー
経理部長
EY税理士法人
シニアアドバイザー

モデレータ

大田 研一 氏

日本CFO協会 主任研究委員、
IAFEI（国際財務幹部協会連盟）
INTERNATIONAL TREASURY COMMITTEEメンバー
元アジアエリアプレジデント

大田　事業のグローバル展開によって経理財務の役割が大きく変わっています。本日は優秀なCFO経験をお持ちの3名のパネリストをお招きしました。現在の環境変化への経理財務部門の対応について、①組織、②人材、③システムの三つの視点からお話を進めさせていただきます。

グローバル化に対応するための経理財務組織とは？

大田　まずは組織面の課題について、国内中心に事業を行ってきた会社がグローバル展開していく上での具体的な取り組みや課題について、高原さんのご経験をもとにアドバイスがあればコメントをお願いします。

高原　ポイントは二つあります。一つはCFO機能の統合、強化です。かつてタケダは経理部と事業戦略部が併存していました。計画は事業戦略部、実績やトレジャリー、そしてタックスは経理部が担っていました。しかし、グローバル化して従業員の過半数が外国人になると、欧米のように、計画、実績、トレジャリーを一つにまとめたファイナンス組織に変えていく必要性が生じてきました。最大のポイントは、CFOが計画に対する権限を持っているかどうかです。つまり、過去ではなく将来に対してプランニングする権限があるかどうかです。日本ではCFO機能が、経理部、事業戦略部、広報部に分散しているケースが多く、これは統合しなければならないと思いました。それによって、外国人の従業員にもわかりやすく、納得性が高まりました。
　もう一つは、グローバル統合の推進です。日本企業はよく言えば分散管理体制、悪く言えば現地任せです。特にM&Aを行っても現地の自主性を尊重して本社からあまり口を出さない会社が多い。悪いことではないと思いますが、行き過ぎると個別最適となり、グループ最適化の視点が弱くなります。経営管理の観点から、一定のグローバル統合する余地が日本企業には残されていると思います。

大田　ありがとうございます。日本企業と欧米企業の経営管理体制の違いについて、昆さんにご意見を伺いたいと思います。

昆　私が経験した米国企業2社では、CFO組織は大きく三つに分かれています。一つ目が「経営支援部隊」で、これが日本企業ではほとんどありません。スリーエムではビジネスカウンセル、GEではFP&A（ファイナンシャル・プランニング・アンド・アナリシス）と呼ばれるチームで、戦略設定と戦略遂行のサポート部門となっています。二つ目が、コーポレートアカウンティング部門（経理）で、外部報告もここで行います。三つ目が、トレジャリー部門（財務）です。この三本柱でCFOを支えています。
　三つの部門それぞれにおける必要なスキルや経験が全く異なるので、組織もはっきりと分けてあります。例えば、コーポレートアカウンティングでは会計士資格の取得を推奨するほどに会計的な制度の難しさや複雑性が増していますが、経営支援で求められるのはビジネス自体の深い理解です。その上で会計への翻訳機能を備えているのが経営支援です。
　過去と将来を別のチームにして明確に分離することで、それぞれが機能する。将来志向の重要性が言われますが、その足を引っ張っているのが、実は会計原則です。会計は基本的に過去に起きた確定した事象を扱います。これは大事な使命ですから、一つのチームが責任を持って担います。ここで、将来まで見ろというのはある意味酷な話です。さらにスリーエムもGEも、経営支援チームでは外に報告する財務会計とは別のPLを使っています。経営会計上で作られた内部の指標でサポートしていく。スリーエムの場合は、コントリビューションPL（経営会計PL）の売上利益を、事業部長および社長も完璧に理解しています。

大田　ありがとうございます。経理財務からもらえるのは過去の情報ばかりで、もっと将来の情報が欲しいというCEOの声も聞きます。会計原則に基づいた過去の取引の記録に固執していると、切り替えができない。経理部門、財務部門、経営企画の壁が破れないという経理財務部門の組織的な問題があり、その全部を束ねるだけの経験と見識があるのかがCFOに問われてもいます。
　カルヴァリャウさんには、シェアードサービスセンター（SSC）について伺います。日本企業のグローバル化が進めば、グローバルなSSC構築が必要になると思います。欧米のフォーチュン500社のほとんどは、グローバルなシェアードサービスセンターを持っています。SAP社が被買収合併会社のシステムを、６カ月以内に完全に切り替えて自社のシステムに組み込めるのはSSCがあるからです。SAP社では、SSCをどのようにして始められたのでしょうか。

カルヴァリャウ　SAPのSSCは10年前に始まりました。ローカルで決定開始したシェアードサービスモデルが成功し、本部でも展開することになりました。数年後の姿を描いたとき、従来の財務が組織をサポートするやり方ではあまりにも高くつくと考えたからです。SSCの展開と同時に、標準化も進めました。これには、実際のオペレーションのグローバル化も含んでいました。
　私がトライしたブラジルでのSSCへのプロセス移行は、3年続きで失敗しました。4度目にトライしようとしたとき、チームメンバーから「3回も失敗したのだから、もうできない」と言われました。それでもトライアルを続け、最終的に成功しました。SSCへの移行は、SAP本社の決定でした。CFOグループ全員が一丸となって、シェアードサービスモデルを構築していきました。最終的には社内の信頼構築が成功の鍵でした。マーケティングユニット、ビジネスユニット、SSC、アカウント、それぞれが理解しあっていなければ批判が生まれます。協調しあえば信頼が生まれてきます。CFOはとてもうまく信頼を構築していったと思います。

大田　ありがとうございます。大きな決意を持って進められたプロジェクトだったのですね。昆さん、スリーエム社ではいかがでしたか。

昆　スリーエムではERPの導入は無理だと言われていました。実際、9年前に私が入社した当時、三度目のプロジェクトが失敗に終わったところでした。スリーエムは海外売り上げが65％を占め、各地域の特性をうまく活かした経営が特徴でした。一方では、それがグローバルの標準化には大きなネックとなっていました。そこでSSC構築に取り組んだわけですが、シェアードサービスという言葉を使うとみんな嫌がりますし、ソーシングの中、サプライチェーンの中でやると失敗します。
　そうした失敗の経験を踏まえて、スリーエムでは3年前から「ビジネストランスフォーメーション」という取り組みを開始しました。これは、「ポートフォリオマネジメント」「イノベーション」と並んで、コーポレートの三大ストラテジーの一つになっています。ビジネストランスフォーメーションの柱は「センター・オブ・エクセレンス」（優秀なものを一つに集めて全体に伝えていく）です。「一つに集めてコストを下げる」ではなく、「素晴らしいやり方をみんなで習って利益を上げよう」という取り組みに移っていったのです。シェアードサービスという言葉は一切なくなりました。生産管理、購買、マーケティング、ファイナンスの会計資料等を「センター・オブ・エクセレンス」で全部まとめていくことを進めようとしています。ビジネストランスフォーメーションの部署はコーポレートではCEOの直轄です。ERPの導入もこの部署で進めています。ビジネストランスフォーメーションするための一つの手段としてERPをグローバルで入れていくという位置づけになっています。
　9年前「うちの会社では無理だ」と言っていたものが、グローバルで凄まじい勢いで動き始めています。やり方を少し変えることで、ストラテジーの方向性で、組織はこれほどまでに動きがよくなるのだと実感しています。

大田　日本企業にとって非常に参考になる明るいお話ですね。どこか一つの部門からスタートするのではなくて会社の一大方針として、CEOやCFOがマーケットに対してコミットすることの重要性がよくわかりました。

　会計の世界において、メディアでは不正会計やIT化による会計事務職の減少などネガティブな話題も目につくが、IoTという言葉に象徴される“社会の変化”は、経営者のマネジメントスタイルに変化をもたらし、さらにはバックエンドである会計の世界も着実に変えていくのではないかと考えられる。そこで当コーナーでは、企業会計や経営管理の基盤を支えている最先端のプレイヤーの方々をゲストとして迎え、IoTの時代に会計や経営管理の仕組みはどのように変わるのか、変わるべきなのか、将来を見据えたお話を伺っていく。

　第1回は、スマートフォンによる経費精算のソリューションを提供する株式会社コンカーの代表取締役社長三村真宗氏をお迎えした。

（インタビュー・執筆：日本CFO協会主任研究委員 櫻田修一）

経費精算システムの効率化

櫻田　昨年あたりから、システムによる自動化にさらにAIが入って、公認会計士をはじめとした会計に携わる職業が将来必要なくなるのでは、という記事を見かけるようになりました。コンカーさんは会計に関するソリューションを提供する企業としてフロントエンドにいらっしゃるので、「会計の将来は、コンカーさんのようなビジネスをやっている視点からすると、こうなるのではないか？」とか、「こんなことを考えなきゃいけないのでは？」という情報発信をいただけますでしょうか。

三村　コンカーはシアトルに本社を置く米国の企業で、創業は1993年です。経費精算の分野から発祥しているため、日本では経費精算クラウドという認知が高いと思いますが、経費精算の他にもベンダー請求管理や出張管理など、間接費全般を扱うクラウドサービスを手掛けています。

　経費精算の分野では、日本では従来手作りで開発している企業が多かったわけですが、当社の例でいえば、海外ではフォーチュン500の61％の企業がコンカーを採用しています。日本でもクラウドサービスに対するアレルギーも薄くなってきた結果、だいぶ普及が進み、いま自社で経費精算の仕組みを開発する企業は大手だとほとんどないと思います。日本国内での利用企業数は、現在550社まで達し、マーケットシェアでいうと53％です。

櫻田　10年ぐらい前には、経費精算はWeb系の入力やワークフローと言われている承認プロセスの自動化が流行っていたと思うのですが、それと大きく違う点はどのようなところですか。

三村　今までのワークフローの経費精算ツールは、ある種の手続きを履行するだけのシステムであって、ソリューションの味付けは全くなかったと思います。コンカーに関しては、ワークフローは当然ですが、大きく3つの観点があります。1つが従業員の省力化、2つ目がガバナンスの強化、3つ目が可視化です。この3つの軸を加えることによって、経費精算について単なる手続きの履行ツールから、より経営に対してインパクトを与えるような分野に変わってきたと思います。

　省力化という観点で見ると、全ての従業員が使っている業務システムは２つで、1つがメール、もう1つが経費精算だと思います。「毎月の仕事でいちばん面倒臭くて嫌な仕事は？」と聞くと、ほとんどの人は経費精算と答えると思います。最も嫌な仕事だと思います。従業員の生産性が下がっているということは、財務的なダメージも起きているということです。しかし、この分野に対して今まで有効な施策は打てていなかったと思います。経費精算をしないとお金が戻ってこないので、非効率であろうが従業員は従わざるを得ないという状況に企業が甘えていたこともありますが、具体的に経費精算を省力化するためにどのようなテクノロジーが必要なのかということもはっきりと分からず、なおざりにされていました。

　コンカーが光を当てたのは2つのアプローチです。１つ目が手入力をさせず、経費を使ったら、そのデータを自動的にシステムに反映・集約されるようにする、経費精算の全自動化です。もう1つがモバイルの活用で、経費精算のような間接業務中の間接業務は、オフィスにいないスキマ時間を使って済ませましょうという発想です。

　経費精算の全自動化という観点からいえば、とにかく経費を使ったらそのデータをシステムに取り込む仕組みを用意しています。例えば交通費だと、おそらく櫻田さんもスケジュール帳をひっくり返しながら、何処へ行ったというメモ書きを頼りに路線検索をして、運賃を調べて、それを経費精算の仕組みに入力してレポートを作っていると思いますが、考えてみると、皆さんSuicaかPASMOを使っています。いつ、どの路線にどの駅で乗って、どの駅で降りて、いくらかかったかという情報は、SuicaやPASMOの中に全部デジタル情報として入っています。にもかかわらず手帳から再度手打ちしているというのは非常に二度手間で非効率です。このSuicaやPASMOからデータを自動的に連動させるような仕組みを提供しているわけです。

　それ以外にも一般的な経費、例えば接待をしたり宿泊でホテルに泊まったり、あるいは何か備品を買ったり、そのようなときは、基本的には現金精算をやめてコーポレートカードを使ってくださいとお願いしています。コーポレートカードを使えば、使った日付、場所、金額がデジタルに捉えられます。コンカーはカード会社と提携しており、カード会社からまとめてデータを取り込みます。個人でカードを利用した場合、利用明細は3週間ぐらいすると送られてきますが、弊社のシステムでは3日ぐらいでコンカーに入ってきます。基本的には手入力ゼロを目指しています。とはいえ、何のために使ったのかという情報は手入力しなければいけないのですが、その場合でもオフィスで入力するのはやめて、スキマ時間にモバイルで入力してそのまま精算に回せるようにしています。承認も、モバイルを活用することによって、自分の手元でインボックスを開けて承認ができる。出先でも承認できるので効率的です。

デジタルエンタープライズの実現に向けて
～意思決定の高度化～

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
米国公認会計士・公認情報システム監査人
早稲田大学大学院非常勤講師
日本CFO協会主任研究委員

　アナログ放送がデジタル放送に変わったように、私たちの身の回りの情報がどんどんデジタル化されていることは誰もが感じているところである。ただ、デジタル化の波が自社の業務にどのような影響があるかについては、漠然としている企業が多いのではないか。一方で、フェイスブック社がコンテンツを作ることなく世界最大のメディア企業になり、Google社といったデジタルビジネス先進企業が自動車産業における競争相手になるかもしれない時代が来ている。高い技術力のある企業でも、デジタル化の波で淘汰されるリスクのある時代では早い気付きと備えが必要である。デジタル化はリスクでもあり、チャンスでもある。今後4回にわたり、先進企業がITテクノロジーとデジタルデータをどのように自社のビジネスに活かしているか、活用成熟度別に取組事例をご紹介していきたい（図1）。今回はデジタルデータ活用の第一歩、「意思決定の高度化」についてである。

四位一体での意思決定の高度化

　2000年代後半より大型M&Aにより事業構造を大きく変えているA社では、組織・ルール・プロセス・ITテクノロジーを四位一体としたグループ全体のファイナンストランスフォーメーションに取り組んでいる。変革の柱は組織のグローバル化とSSC（Shared Services Center）化による事業支援機能の強化。各国のファイナンス組織には分析・コントローリングなど事業推進機能のみを残し、それ以外の人員をグローバル組織に集約してCoE（Core of Expertise）またはSSCエキスパートとして本社やSSC等に再配置している。また、顧客軸での事業管理を強化するため、COO直下にデータマネジメント専門組織を立ち上げて、グループ横断で主要なマスターのルール整備・定着化プログラムを事業部門、SSCと連携して推進中である。同社CFO組織がグループ標準に基づいた均質性の高いデータとルーティング業務から解放されたリソースを活用して、事業部門に洞察を与えるビジネス・パートナーへ進化する起爆剤となっているのが最新のITテクノロジーだ。

　「従来24日程度かかっていた決算作業の期間は約半分になり、期中の決算シミュレーションにより事業別着地点を正確に予測できるようになりました」と同社CoEは語る。過去実績のみならず、事業・国・業界別の売上・利益予測や将来キャッシュフローの予測、事業推進上のリスクが可視化される仕組みが整備されることにより、目標との乖離をどのように埋めるかの議論をより早いタイミングでできるようになった。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

零戦誕生に学ぶ事業計画テコ入れの方法

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

事業計画立案においてストレッチを要求すべきポイントとは？

　事業部門が策定する毎期の事業計画内容に必ずしも満足していないが、どこをどうテコ入れすれば良いのか？の良案がないことを課題認識しているCFOは少なくない。

　どのようなストレッチを事業部門に対して要求すべきなのか？

　現実解の一つを図1に示した。CFOから事業部長らに対し「事業成長スピード」改善策と「（低コストでの）キャッシュフロー継続力」改善策の2軸での事業テコ入れ計画の明確化を迫るのである。

セコム創業者・飯田亮氏の先行事例

　セコム創業者の飯田亮氏は、その事業の初期段階において当時事業が順調に成長していたにもかかわらず、また一部顧客からの反発を乗り越えて、人的警備のビジネスモデルを人ではなく機械が監視する機械警備のビジネスモデルに転換させている。この際、飯田氏は取引条件として「機器はレンタル＋3カ月料金前払いの2年契約」を設定した。飯田氏のこのビジネスモデル転換において、まず「（低コストでの）キャッシュフロー継続力」は、機械警備の機器を販売ではなくレンタル契約にすることで自社に所有権を留保し、自社コントロール下での故障予防措置としての定期点検実施によって品質を劣化させることなく改善に成功している。次に「事業成長スピード」も2つの制約を外すことで改善している。第1に「3カ月料金前払い」により機器自前調達のキャッシュ制約を外し、第2に良質な警備員という人材育成のリードタイム制約をも外しているのである。

　CFOは毎年の年度事業計画立案時に、セコムの飯田亮氏同様の事業計画テコ入れの工夫の内容の見える化を、図1の事業計画テコ入れマトリックス上で各事業部長に行っていただく旨の要請を行えばよいのである。

映画とテレビドラマのネット配信が
変える米国の経営や組織の理解

　筆者はCFO FORUMで日米のビジネスを対比する書評欄を10年以上続けさせていただいている。その原点は、1980年代での米国証券会社での経験に遡る。当時勤務していた長銀が米国の証券会社を買収することになり、そこに4年間派遣され経営管理を担当した。そこで米国人トレーダーたちの行動原理と、それを束ねる組織のリーダーに興味を持ち、米国ビジネス人たちの行動原理を探るべく、さまざまな金融や経済・経営に関する書籍を読み漁るようになった。そこで分かったことは、米国と日本のビジネスをつかさどる組織の行動原理は両極端といってもいいほど大きく異なることであった。

　米国ビジネスの組織原理に興味を持つ中から、米国映画が、その時々の米国人が最も求めるものを表現していることに気が付いた。書籍はあまり売れないものも出版されるが、映画は当たらないと投資が回収できないので、その時々のアメリカの大衆が望むものを作ることになる。そして、たいていの場合、主人公が属する組織の話が出てくる。CIA、ロサンジェルス警察、ボストンのアイリッシュマフィア、あるいはニューヨークの投資銀行。そこでは組織のおきてに従わず自分の信念で行動する一匹狼と、それに対峙する巨大官僚組織、そして一匹狼を支持するボスが必ず登場する。この一匹狼は家庭でも子供に嫌われ孤立しているが、たいていの場合、最後は妻もしくは恋人が味方につく。

　このようなパターンは、最近日本でも公開されヒットしているマイケル・ルイス原作の映画『マネー・ショート　華麗なる大逆転』でも見られる。そこではサブプライム危機の中で、独自の分析に基づき果敢に市場に逆らって逆張りを続ける個人たちの行動が生き生きと描かれる。まだ経験もない二人の若いファンドマネージャーに対しては、ブラッド・ピット演じる老練の引退したマネージャーが手助けする。他方で、それに対峙し利益を追求するゴールドマンやモルガンの大組織のエリート投資銀行家たちは戯画的に描かれる。自分の力で巨額の富を得るものは大衆から敬われる一方で、既存の組織でエリート然としたものは嫌われるのだ。

　このようにして、筆者は書籍から映画へと米国ビジネス組織の本質を見る旅を続けてきたが、長銀破たん後就いた大学の教員職も定年となり、かなりの自由な時間を持つことになってきた。そこに救世主として現れたのが、安価な映画やドラマのネット配信である。Amazonで孫に物を送るため配送料無料の年会費3,900円のプライム会員になっていたところ、昨年の秋ごろ数多くの映画やドラマを追加料金なしで自分の好きな時間に見れるようになった。そこで多くの映画とドラマを見て分かったのは、1話30分前後でワンクール10～12話で完結する米国のテレビドラマ・シリーズが、監督脚本俳優いずれも一流で、映画より時間的制約がなく、登場人物の性格描写も深掘されており、面白いものが多いということであった。

　そこで、その中から米国の組織人の生き様をよく描いているAmazonやFoxテレビの自社制作のテレビドラマ・シリーズ3作を紹介したい。

　『ファーゴ（シーズン1・2）』は、有名な映画監督のコーエン兄弟が、米国でも超田舎ノースダコタ州ファーゴで起きた奇妙な殺人事件を描いたヒット映画をドラマ化したものだ。田舎の警察署組織の人間関係や田舎のさえない普通の保険代理店のサラリーマンが、ふとしたことから殺人犯となっていく奇妙さが、身の回りに異常人格者が隠れている米国人に受けるのだろう。映画も見たが、テレビドラマの方が登場人物の性格がよく描写されている。

　『モーツアルト・イン・ザ・ジャングル』は、2016年のゴールデングローブ賞作品賞と主演男優賞を受賞しているが、NY交響楽団というオーケストラにやってきた新参の指揮者が組織をまとめ、名演奏に結実する様子が、組織論のリーダーシップやチームワークを学ぶドラマとして上出来だ。

　『アルファ・ハウス（シーズン1・2）』は、共和党の少しおバカな4人の性格の異なる上院議員が共同生活をするドラマだ。トランプがなぜ米国人に受けるのか、このドラマを見れば上院議員の大衆迎合の様子や、日常の常識を逸脱した言動がよく分かる。米国では、多少おバカな大統領や上院議員が出ても、民主主義の原則を守る制度やルールがしっかりしているので、大きな失敗は犯さない仕組みになっているのだ。

　動画配信で優れた米国のドラマを見るのは、これからの日本のビジネスパーソンにとって安価で有益な娯楽となることは間違いない。しかしながら、連続ドラマが面白いからと、一気見で睡眠不足になることだけは避けてほしい。

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  『マネー・ショート　華麗なる大逆転』
  原題：The Big Short

  公開中
  配給：東和ピクチャーズ
  （ｃ）2015 Paramount Pictures. All Rights Reserved.
  監督：アダム・マッケイ
  出演：クリスチャン・ベール　ライアン・ゴズリング　スティーブ・カレル　ブラッド・ピット

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  『FARGO/ファーゴ』

  放送局：FXチャンネル
  製作：ノア・ホーリー　ジョエル・コーエン　イーサン・コーエン
  出演：ビリー・ボブ・ソーントン　マーティン・フリーマン

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  『モーツァルト・イン・ザ・ジャングル』

  Amazonオリジナルドラマ
  製作：アレックス・ティンバース　ロマン・コッポラ　ジェイソン・シュワルツマン
  出演：ガエル・ガルシア・ベルナル　ローラ・カーク

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  『アルファ・ハウス』

  Amazonオリジナルドラマ
  監督：アダム・バーンスタイン
  出演：ジョン・グッドマン　マーク・コンスエロス