財務マネジメント・サーベイ

【特集】拡がる企業間格差
日本企業に求められる事業再構築力とは

岡 俊子

プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社
代表取締役社長

日高 幹生

プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社
取締役

大月 延亮

プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社
ディール ストラテジー 顧問

はじめに

　国内上場企業の2015年3月期決算は、2割強の企業で経常利益が過去最高を記録するなど、好業績の発表が相次いだ。ただし、その要因には、円安や原油安の進行等、外的環境に依存するものも含まれており、必ずしも企業内部の収益体質が強固になったとは言い切れない。一方、日本国内の事業環境に目を向ければ、人口減少に伴う国内市場縮小は避けられず、グローバルな市場における企業競争力強化の観点で事業構造の見直しを余儀なくされている企業も少なくない。企業体力が充実し、前向きな経営マインドを維持している好業績の今こそ、持続的成長のための大胆な変革を実行する好機ではないだろうか。

　今回のサーベイは、経営資源を集中投下すべき事業の取捨選択が、経営者にとってますます重要な課題となっているにもかかわらず、現実としては、事業の撤退や切り離しを伴うその実行は容易ではないという認識のもと、「高度金融人材産学協議会」（事務局：経済産業省 経済産業政策局 産業資金課）による研究テーマ「持続的成長を支える事業の評価と再構築に関する課題」の一環として実施された。

　回答企業のプロファイル（回答完了企業数：167件）は、グループ売上高が1,000億円以上の企業が約半数、グループ従業員数が1,000人以上の企業が過半数を占める。また、海外売上比率が10％を超える企業は約半数となっている。業種については、製造業42％、サービス業26％、卸売業11％、金融業5％、小売業3％と幅広い業種をカバーしている。全社の事業部門数については、回答企業の9割近くが2つ以上の部門を抱え、部門数が6つ以上の企業は3割弱を占めることから、事業構造の見直しを無視できない企業からの回答が中心と言って差し支えないだろう。

　回答企業の不採算事業売却の検討および実施の経験については、「実施経験あり、または、実施経験はないが検討経験あり」が6割強を占める（図1）。さらに、その内訳は、「検討経験あり、実施0件」と回答した企業が約1割あり、1件以上の実施経験があるのは、全回答のうち半数をやや上回った（事業売却実施件数については、過去10年間の件数を回答）。

事業撤退・売却への取り組みスタンス

部門別業績評価はPLベースが主体

　まず、事業売却検討の前段階にある部門別業績評価の実態から見ていくこととする。本社の財務・経営管理部門が各事業部門の評価に用いる指標（図2）は、「営業利益額（82％）」、「売上高（77％）」が大多数を占める。「ROA（16％）」「ROE（13％）」「ROIC（10％）」等、資産・資本の効率性に関する指標は1割程度に過ぎない。近年、株主価値を意識し、ROEを経営目標として重視する日本企業が増加していると言われるが、部門別業績評価については、今も、PLベースの指標が主に使われており、ROEを部門単位にまで分解して管理している企業は極めて少数にとどまっている。

株主価値目標を掲げつつ社内では人事評価を優先

　その背景を推察する上で、部門別事業評価指標の活用についての回答は非常に興味深い（図3）。「業績評価結果を部門責任者および部門従業員の報酬（賞与等）に反映（73％）」、「業績評価結果に基づき部門責任者および事業管理者の人事を見直し（37％）」と、内部人事評価面での活用がメインとなっている一方、「業績評価結果が社内基準に満たない場合は、事業再編・撤退・売却を検討（20％）」、「買収等による事業進出（検討）時に撤退・売却基準として設定（10％）」と、事業の撤退・売却にまで踏み込んでいる企業は限られる。対外的には、株主価値を重視した目標を掲げつつ、社内においては、事業パフォーマンスの評価は、まずは、人事評価の一環として取り扱われている。この点は、経産省の「伊藤レポート」において「ダブルスタンダード経営」と指摘された日本企業の課題にも重ね合わせることができる。

事業売却経験豊富な企業は検討の仕組み化・社内ルール整備で先行

　図4は、図3を回答企業の事業売却経験の分類に基づきクロス集計したものである。「事業売却実施4件以上」のグループは、「業績評価結果が社内基準に満たない場合は、事業再編・撤退・売却を検討（46％）」「買収等による事業進出（検討）時に撤退・売却基準として設定（30％）」と回答しており、部門別業績評価指標を事業の撤退・売却基準と紐づけて運用している比率が高い点で、他のグループと大きく異なることは注目に値する。

　社内基準の運用状況については、別の質問でも上記と同様の傾向が見られた（図5）。回答全体（検討経験なしは対象外）では、「投資・買収、撤退・売却、いずれも都度判断」が大半を占めるが、経験別に見ると、「事業売却実施4件以上」のグループは、「明確な社内基準に基づき事業の投資・買収、撤退・売却を判断（6％）」、「社内基準に基づき事業の撤退・売却を行うが、投資・買収は都度判断（18％）」の回答が合わせて24％あり、他のグループに比べ、高い比率で事業の撤退・売却の社内基準を設けていることを示している。

　ここから言えるのは、事業売却経験の豊富な企業ほど、部門業績評価に基づき事業の売却を検討する仕組み・ルール化で先行しているということである。企業買収は、買った後が大変だが、売却は、調整が必要なステイクホルダーが多く、売ると決めるまでが大変である。だからこそ、売却が実行できている企業は、社内管理体制やルールの高度化が進んだとも考えられる。

経験値の蓄積は企業間格差拡大を加速

　ここで、不採算事業売却の今後の意向について、「実施または検討経験あり」と「検討経験なし」の2つのグループ間の差異を見てみたい（図6）。「実施または検討経験あり」の企業群は、不採算事業の撤退・売却の意向について、「今後（も）、積極的に実施したい」（15％）と「今後（も）、状況に応じて実施したい」（55％）を合わせると、7割の企業が今後も不採算事業の売却に前向きに取り組む意向を示している。

　これに対して、「検討経験なし」の企業群は、「今後（も）、積極的に実施したい」と回答した企業はなく、「今後（も）、状況に応じて実施したい」が25％にとどまっている。検討が未経験の企業の大部分は、依然として、不採算事業の撤退・売却に慎重な姿勢のままであり、経験を積むことで実行力を高める先行企業との格差はさらに拡がることが見込まれる。

事業売却経験企業におけるアプローチの実態

　ここからは、「実施または検討経験あり」の企業は、どのように事業売却を判断し、実行上の課題と向き合っているか、について見ていきたい。

将来の事業戦略および収益性に貢献しない事業が売却対象

　「実施または検討経験あり」の企業が不採算事業の売却に至った理由（きっかけ）としては、「将来の収益見通しが期待通りではなくなった（50％）」が最も多い回答を得た。次に、「自社の将来事業戦略に合致しなくなった（48％）」、「一定期間自力再生を図ったが業績改善に至らなかった（38％）」、（間に「トップの判断（33％）」を挟み）「事業環境の変化により事業構成の見直しが不可避となった（31％）」、「買収した事業が期待通りの成果を挙げられなかった（27％）」が続く。要するに、将来の事業戦略および収益性に貢献しないと判断された事業が売却検討の対象となっている（図7）。

　事業売却の目的としては、「コア事業への資源の集中（56％）」とこれに関連する「事業ポートフォリオの最適化（55％）」が最も多くの回答を得ている。その反面、「資金確保」に関わる項目の回答率は相対的に低い水準にとどまった。手元資金の潤沢さから、運転資金や借入金返済原資を捻出する必要性は低い一方、成長分野への大型投資資金の確保や適正な事業ポートフォリオ実現という企業活動の一環として、事業売却に取り組む姿がうかがわれる。言い換えると、自社が目指すべき適正な事業ポートフォリオや成長シナリオを描き切れていない企業にとっては、事業売却は進めづらいと言える（図8）。

売却時の要点はトレードオフを考慮した売却先選定と従業員への十分なケア

　事業売却を経験した企業が、検討および実行過程において最も苦労しているのは、大きく括ると「従業員および地域コミュニティへの配慮」と「売却先の選定および条件に関するもの」の2つである（図9）。

　雇用の流動性が低い日本の大企業社会においては、事業売却により対象となる従業員や地域コミュニティが不利益を被るようなことになれば、企業の評判に傷がつくことにもなりかねない。しかしながら、これを避けるために、雇用維持を売却の条件にすることは、特に不採算事業の場合、買い手による対象事業の評価額を下げることにもなりうる。売却先選定においては、このようなトレードオフの関係にも考慮すべきである。

　売却先選定理由については、図10に「当初の想定」と「結果的に重視した項目」の比較を示す。

　売却先選定理由の上位2項目は、「当初」「結果的に」ともに、「買収価格（72％→77％）」と「売却事業の従業員に対する処遇（51％→48％）」が占めており、その重要性の高さがうかがわれる。ただし、前者は結果的に重視した回答率がアップする一方、後者はややダウンしており、「買収価格」の優先度が増している点は興味深い。

　その他、「結果的に重視した」とする回答率が「当初の想定」を上回った選択肢は、「買収会社の経営安定性（29％→32％）」「買収会社のブランド（知名度や社会的評価）（10％→13％）」「外部アドバイザーの推薦（4％→5％）」の3項目となっている。

　反対に、「売却事業と買収会社のシナジー効果（42％→30％）」「買収会社による地域コミュニティへの配慮（18％→12％）」などは、「当初の想定」より比較的大きくダウンしている。

　やはり、事業売却を決断する際には、最後は、価格が重視されるのは当然のことであり、それに加えて、買収会社の「経営安定性」や「ブランド」により、親元企業が対象事業の従業員他ステイクホルダーに対して安心感を与える説明ができることが重要といえる。買収会社とのシナジー効果や地域コミュニティへの配慮については、最終的には、買収会社に委ねることで落とし所を見つけるのが現実的であろう。

　事業売却を経験した企業による自社の実績に対する評価（図11）のうち、プラスの効果としては、「コア事業への資源集中（56％）」がトップにきており、回答企業の過半数が、先に述べた「事業売却の目的」に合致した結果が得られたとしている。

　一方、マイナス効果として認識されている項目としては、「本業の従業員の士気低下（36％）」が最も多くの回答を得ている。事業売却の検討・実行プロセスにおいては、売却対象事業の従業員に対する配慮だけでなく、本業の従業員の士気低下に対しても、売却後を含め、十分なケアを怠らないことが肝要と言える。

買収と売却の併用バランスについて

企業間でギャップが見られる事業再構築への取り組み

　事業売却の実態について理解が深まったところで、少し目線を変えてみたい。前出の「事業売却の目的」についての質問に対して、過半数の企業が「事業ポートフォリオの最適化」と回答しているように、事業売却は、企業が事業の買収・売却を伴う新陳代謝を通じて、持続的成長のための健全な事業ポートフォリオを再構築する活動の一部として捉えるべきである。このような観点から、「事業の買収と売却の併用」について、現在の経営環境における企業の認識を質問したところ、次のような傾向が見られた（図12）。

　全回答に占める割合からは、「成長のための投資・買収は検討したいが、事業売却の必要性は感じない（32％）」とする回答と「経営環境や手元資金の多寡に関わらず、事業の買収と売却は企業価値向上やリスク管理の観点からバランスをとって双方実行すべき（31％）」とする回答がいずれも3割を超え、異なるスタンスを持つグループがほぼ同じ割合で存在するかのように見える。

　これを「事業売却実施、または、検討経験あり」と回答したグループと「検討経験なし」と回答したグループごとに分けて集計すると、図12の右半分に示す通り、両者の間には、真逆の傾向が見られた。「実施、または、検討経験あり」のグループには、事業の売却と買収を併用し、積極的な事業ポートフォリオ最適化を志向する企業が多く存在し、そのための社内管理体制の高度化にも先んじていることが推察される。

　次に、「事業の売却・買収の併用」についての方針見直しに影響を及ぼす可能性のある経営環境の変化について質問したところ、「業界再編の加速（大いに影響あり＋影響あり=73％）」と「国内経済成長率の変化（大いに影響あり＋影響あり=54％）」の2項目の回答率が5割を超え、他を大きく引き離す結果となった。パイが縮小する国内市場においては、より一層の業界再編が必要な事業領域もあることを既に想定していることの表れであろう。

今後の環境変化への対応の基本スタンス

　これに関連する『経営環境変化の影響に対応する「事業の売却・買収の併用」についての方針見直しのための対応策』として重視する選択肢の回答で最も多かったのは、「経営環境の変化を想定した事業の買収・売却を伴う事業展開シナリオの策定（68％）」である。これに続く、「経営課題としての、事業売却・買収の位置付け明確化（60％）」「事業の保有／売却の判断に資する事業ポートフォリオ管理・評価の仕組みの導入および高度化（43％）」の回答率の高さからも、（少なくとも今回のアンケートの対象であるCFO組織においては、）今後の経営環境の変化に対応するため、従来からの枠組みを超えた大胆な事業ポートフォリオ最適化のための打ち手が必要であり、それを組織的な意思決定機構の中で機能させるための仕組みが必要であることは多くの企業で認識されていることがうかがわれる（図14）。

おわりに

　事業売却・買収を伴う事業ポートフォリオの大胆な入れ替えは、終身雇用、年功序列を重んじてきた日本的経営スタイルには、なじまないとする考えは根強いが、今回のアンケートからは、日本企業も、国内市場の本格的な縮小に直面する中、グローバルな市場において勝者であり続けるために、従来の殻を破った打ち手が求められていることを認識している企業が多数存在することが確認された。

　ただし、頭では分かっていても、組織全体を動かし、実行にこぎつけるには、まだまだ越えなければならないハードルが数多く存在している。当面は、来たるべき環境変化に備えて、いざとなれば売却できる可能性のある事業を温存しておくことには価値がある。株主への対応に煩わされることを避けるため、現金の形でなく、むしろ将来の換金可能性を期待して事業という形で保有することに一定の合理性は認められるだろう。

　しかし、既に、実行を積み重ねている企業は、経験から学ぶことにより、ますます組織能力に磨きをかけており、実行に踏み込めていない企業との格差が今後さらに広がっていくことが見込まれる。事業売却経験済み企業のうち3割近くは、事業売却により被ったマイナス効果は特になかったと回答（図11）していることは、未経験企業にとって勇気づけられる示唆といえるだろう。

日本CFO協会の国際税務部会は、国際税務部門の専門家や、企業経営者、CFO経験者を中心に当該テーマに関するさまざまな専門家をお迎えして、国際税務プランニングや国際税務実務上の課題について、参加者の皆様が議論をしながら相互研鑽できる場です。2015年6月10日に開催された第三回国際税務部会・拡大会「グローバル税務戦略フォーラム」パネルディスカッションでは、参加者からの質問に、経験豊富なパネラー（国際税務部会幹事）が答えました。その一部をご紹介します。

Q：現地のタックスアドバイザーの選び方、活用の仕方は？

村田　国際税務部会では、国際税務部門の専門家や企業経営者、CFO経験者を中心にさまざまな専門家をお迎えして、国際税務プランニングや国際税務実務上の課題について参加者の皆さまと議論を交わしています。本パネルディスカッションでは、参加者の方々からのご質問に答えていきたいと思います。
　まず、国際税務の専門家をいかに登用し、活用するかという質問をいただきました。高原さん、いかがでしょうか。

高原　我々はたくさんのタックスアドバイザーの協力を得てきましたが、実は私が経理部長になる前、外部のタックスアドバイザーはほとんど使っていませんでした。契機は、やはりグローバル化に伴い、国際課税問題が頻発し始めたことでした。内部だけでの対応は難しく、普段からお付き合いのあったEYやデロイト、KPMG、プライスウォーターハウスなどから、その時のテーマに最適な人材にお願いしていきました。特定の会計事務所を限定的に使うことはありませんでした。
　最も価値を感じたのは、なんといっても人的なネットワークです。世界中に事務所を有し、各国にその国の税法のエキスパートが揃っています。そして、例えばIRS（内国歳入庁）とのコネクションを活用できたりするわけです。

村田　アドバイザーの立場から魁さん、どうでしょうか。

魁　さまざまなお客様とお付き合いする中で「うまいな」と感じるお客様は、アドバイザーに対するロイヤリティーのバランスがとれています。ロイヤリティーはありすぎるのもよくないし、全くないのもよくないと思います。極端に言えば、アドバイザーに対して「これまでも、これからも他には頼まない」というスタンスを見せると、アドバイザー側は無精になりがちですし、報酬も競争原理が働かなくなってきます。逆に、どれほど頑張っても、毎回プロジェクトをビットにかけるお客様に対しては、アドバイザーも長期的に「この人のために頑張ろう」「いいスタッフをつけよう」という方向には動きません。結局、アドバイザーに対して大人の距離感を保ちながら、長期的に互いが合理的と思えるコストベネフィットを考えてくれると思えるお客様が、最もコストパフォーマンスのよいサービスを得ているのではないでしょう。
　国際クロスボーダーのプロジェクトでは、海外のアドバイザーをコントロールできる能力がとても大事だと思います。ビッグ４のようにファーム内で、あるいは弁護士事務所のように連携でチームをつくっているところで、プロジェクトマネジメントする力が結果を大きく左右すると思います。
　また、100％日系ネットワークに頼って海外のアドバイザーを探して、結果が出ない国が出てくるというケースも見受けられます。「みんなと同じところを使っているから大丈夫」という横並びスタンスが原因です。やはり、雇う側は、みんなが使っている、使っていないにかかわらず、ある程度自分の意思で決定できるように、勉強していくことが必要だと思います。

村田　ありがとうございました。近藤さん、お願いいたします。

近藤　私はアメリカでの税務のアドバイザーとして、まず弁護士から入りました。当時、日本には一人か二人しかいなかった税務の弁護士の方の紹介でした。アメリカには不服審判所がありませんから、何かあればすぐにタックスコートにいきます。また、ブラジルは税金が非常に複雑です。一方で、日本とブラジルは、所得に対する租税に関する二重課税回避のための条約を結んでいます。そういうところに精通した専門の弁護士をお願いして、大変うまくいきました。もちろん会計事務所も使いますが、日本とは感覚が違う部分があると思います。アメリカで一番高給な弁護士は税務弁護士です。弁護士事務所に税務専門の弁護士がたくさんおられます。この人たちが大変役立つということも、念頭においていただくとよいと思います。

村田　ありがとうございました。加本さん、お願いいたします。

加本　日本でも税金に詳しい弁護士が少しずつ増えつつあります。そのような弁護士は、特に契約書の作成において有用性を発揮します。契約書を担当するのは弁護士です。何らかの税務リスクについて契約書で対応しようとすれば、税務に詳しい弁護士が必要です。税理士だけ雇っていても必ずしも契約書に反映されるとは限らないのが怖いところです。

Q：APA（事前確認申請）を行うか否かの判断基準は？

村田　武田薬品様はAPAを使ったリスクヘッジをかなりやっていらっしゃいました。時間も手間もかかるAPAの判断をどうされていたかというご質問です。高原さん、お願いします。

高原　武田薬品という会社は石橋を叩いても渡らないというような社風でした。米アボット社との50％：50％のジョイントベンチャーTAP社は、価格の単独決定権が当社にはありません。APAは、日米両当局への申請が必要ですがパートナーとの意見が不一致でした（当局は輸出価格が低すぎとして更正、アボット社は輸出価格が高すぎるとして訴訟を提起）。一方、100％子会社である米TPNA社は、商売を始めた時点でAPAを取ってリスクヘッジしました。
　当時（98年頃）、アメリカで日本企業バッシングが激しく、その手段として現地法人の利益が少ないことを理由に課税のきっかけにしていた時期がありました。将来の売上高が大きくなることも見込まれていましたし、ヘッジしておかなければ大変なリスクにつながると思い、申請して確認を取りました。コストは確かにかかります。しかし、TPNA社でAPAを取った取引は更新時には、TAP社との取引のクレジットよりも修正金額は大きくなり、アメリカに税金を返してもらって日本で税金を追加で治めることで決着しています。
　言うまでもなく、大きな更正が出ると公表業績へのリスクが生じます。そうしたリスクをとにかく避けたい。TAP社の移転価格更正は、更正所得として日本最大の1,220億円、更正税額572億円という巨額なものでした。更正を受けた時点で利益がなくなってしまうという、経理部長としては耐えられない事態です。そうしたリスクを可能な限り払拭するために、損益影響の大きい取引はコストはかかるけれどもAPAは行う。そういう考え方です。

魁　統計的にアメリカ合衆国が今まで累計で結んできたAPAの半分近くが対日本で、米国の貿易・海外投資シェアをはるかに上回っています。日本の当局がAPAをやりやすくしてくれているのはとても喜ばしい事実です。しかしながら、日系企業だけがこれだけAPAに頼るのは少し不思議に思えます。
　全般的には、連結で通常よりも利益が多く出ている取引、十分取れていない取引という2つのパターンがAPAに向いています。どちらかの国がもっと自国に残すべきだと更正される可能性が高くなりますから。

村田　APAは日米など先進国間ではスムーズに進んでいますが、開発途上国とはうまくいっていないケースもあります。判断という点では、相手国も重要になってきます。
　もう一つ、魁さんも触れられたように、日本の国税は税務調査よりもAPAを進めて移転価格問題を解決しようとしている面があり、そういう意味では国税がある程度勧めています。しかし、企業の立場から考えると、「何でもAPA」というのはお勧めできません。効果と費用を考えると、当然、重要性の判断が必要です。国外関連者取引が重要であり、連結損益に重要なインパクトがあれば、APAを考えればいいと思います。しかし、国外関連者取引全体をAPAで見ていくのは難しいと思います。税金は2国間の取り決めが中心で、多国間での取り決めには向いていないのです。

Q：Double Irish with a Dutch Sandwichが日本でできない理由は？

村田　さて次は、アップルやグーグルが使っている節税スキーム“Double Irish with a Dutch Sandwich”がなぜ日本ではできないのか、というご質問です。高原さん、いかがでしょうか。

高原　アメリカの専門家に聞いたところでは、アメリカではCheck-the-Boxというルールを使うことで現地の法人をパートナーのような扱いにすることでアメリカの税法で課税されない仕組みをつくるようです。日本ではタックスヘイブン税制に照らして、すべての実態を見られるので、ストレートに課税を受けるようです。

魁　ポイントは日本ではタックスヘイブン税制で引っかかるという点です。米国のCheck-the-Box税制は一方の国では独立した企業の取り扱いを受けている（そのままでは米国の課税対象になる、低税率の）法人が、米国での申告上は他法人と連結した取り扱いを受けて合算課税対象から外れるという申告を許す制度です。そのような制度は日本にはなくベネフィットが取れないのです。

村田　高原さん、魁さんありがとうございました。

Q：現法社長のKPIを矛盾のないものにするためには？

村田　「現法社長のKPIが現法の営業利益では矛盾する」という高原さんのお話に関してのご質問です。まず、KPIを営業利益から例えば管理会計の数字に変更するとき、何が大きなハードルとなったでしょうか。

高原　評価を変えるとき、トップの理解はもちろん必要ですが、事業部門の納得を得るのが大変です。現法の評価を、transfer price（移転価格）を使った利益から連結ベースや利益ベース以外のKPIに変更しようとすると、それまでtransfer priceを牛耳ることで現法をコントロールすることに慣れてきた部門長の権限を取り上げることになります。既得権益を壊すことになりますから、相当の抵抗があります。
　やはり、transfer priceの計算ロジックと管理会計の評価のロジック、例えばCP法ではコストを増やせば増やすほど現法の利益が増えるという矛盾点をきっちりと理解してもらって、現法の評価には使えないことを納得してもらうことが重要でしょう。武田薬品では、transfer priceのリスクが起きたこともあって、輸出部門である国際本部も理解が深まりました。

村田　ありがとうございました。岩品さん、いかがでしょうか。

岩品　社内の抵抗については感じるところがあります。例えば、経理部が重要な知財、研究開発機能を海外、ことに新興国に移転することを検討すると、知財部から「特許制度が完備していない」「審議が不十分」といった意見が必ず出てきます。そこにはやはり、部門ごとの「権限」がからんでいます。知財部の方は、知財の管理と保護を重視しますが、海外に移転する背景や税についての関心は高くありません。最終的には、経営トップが部門を超えて、会社全体のこととして説明をしていかなければならないと思います。

村田　ありがとうございました。

Q：タックスリテラシーを高めるためには？

村田　タックスコストやタックスリスクを下げるアプローチの一つとして専門家の活用や専門性の向上があります。別のアプローチとして一般社員の税務に対する意識の向上を考えたとき、専門家、専門職以外のタックスリテラシーを高めるにはどうすればよいか、という質問がございました。これについて、近藤さんにお伺いします。

近藤　たくさんの職員をアメリカに派遣してきましたが、一人ひとりが税務申告を行うアメリカ人と源泉徴収で給料天引きされる日本人では、税金に対する感度が全く異なります。税額控除になるか、ならないか。家を借りるか、買うか。アメリカ人は全部考えます。納税者としての意識が最初から違うのです。
　私がニューヨークから東京に来て、日本からアメリカに派遣される職員全員にタックスリターンを書かせようとしました。日本側の対応その他についての考え方も変えてはどうかと提案しました。しかし、なかなかこれは変わらない。派遣職員の税金は本社とニューヨーク支店が計算してしまいますから、積極的にリダクションを取ろうと考えません。タックスリテラシーどころか、小学生と大学生ほどの違いができてしまいます。
　ただし、法律家については私が最初にアメリカに渡った1976年頃に比べれば、ずいぶん日本サイドのリテラシーは高くなっていると思います。

村田　ありがとうございました。財務、経理、あるいは税務部門に関わる方は別として、日本人全体でみると税金に関しての意識は低いと思います。日本人の意識の中では税金は払うか、払わないかの二者択一です。「適正に払う」という意識が薄いことが、リテラシーの問題点であろうと思います。近藤さんがおっしゃるように、「申告書はどうやって作るのか」「消費税ってどうなっているのか」といった身近な部分を共有するだけでも、リテラシーはかなり違ってくるような気がします。専門性を高めると同時に、全体のタックスリテラシーを高めていくことも考えていかなければなりません。
　本日はどうもありがとうございました。

※この記事は、2015年6月10日に開催された第三回国際税務部会・拡大会「グローバル税務戦略フォーラム」パネルディスカッションの内容を編集部にてまとめたものです。

「トレジャリー・マネジメント」を読んで

　CFOである人、目指す人にとって、そのステージに立つ前にその気になって学んでおかなければならないことが山ほどある。トレジャリー・マネジメントもその一つだ。

　私は入社し、経理社員として事業部の工場現場に配属された。P/L中心に徹底した原価管理を教えられた。経理研修体系も5年間の基礎講座、3年間の中堅講座を受け、工場決算・海外事業の体験をし、事業部の責任者になる。本社転勤で関係会社や他職能の機能・トップ幹部との接点もできたが、新社長誕生の時、突然CFOとなり人生が変わった。全く今までと違う舞台に立った。就任2年目に上場以来初の赤字計上、大改革のスタートの決算発表、マスコミ、アナリスト対応、IR・資本市場、為替、税務、CPA対応等大変だった。財務知識も浅い上、能力不足もあり随分苦労した。CFOとしての知恵を、もがきながら外部専門家に教えを請いながら進めた思い出が印象深い。

　経産省主宰の「高度金融人財産学協議会」という長い名前の会で会長を続けている。大手メーカー、銀行、証券、保険、商社のCFOの集まりに大学も参加し、一年間一つのテーマで研究検討し、提言をまとめている。これまで、年金、ガバナンス、M&Aなどのテーマを取り上げてきたが、昨年よりGCM（グローバル・キャッシュ・マネジメント）を取り上げている。トレジャリーという言葉は、日本では定義も曖昧でなじみの薄い存在であるが、経理部門と財務部門の間の位置づけで、グローバル化が進むにつれて、ますます重要度が上がってくる分野だと思われる。ただ、この分野は日本に専門家は少なく、体系だった教育をしている企業も少なく、また教える人もいない。大学でも然りで、教科書、参考書もほとんど目にしない現状である。

　今回、CFOと財務担当者のための資金管理の教科書と副題をつけて、「トレジャリー・マネジメント」というタイトルの本が出版された。
トレジャリーとは、

　・Cash, Liquidity, Fundsとそのリスク
　・Cashを測定軸とした経営管理機能
　・税務戦略策定と執行

という統轄機能を持つ役割である。適切な日本語訳がないことでもおわかりの通り、欧米に随分遅れをとっている。この分野における日本企業の現状と課題、そして先行きの展望も含め、極めて明確に鳥瞰図のようにまとめてある。 その内容は、

　・トレジャリー・マネジメントの概要
　・その関連業務
　・経営責任との関係
　・銀行との関連
　・システム化における課題と解決策
　・専門人材育成
　・財務リスクの深堀りと対応

という構成になっており、CFOとしてトレジャリーの位置づけ、企業組織のあり方についても考慮すべき点を示唆している。

　私がCFOの時には、トレジャリーの仕事は財務部門の一部で、資金の窓口と為替実務と考えていたのだが、まずはグローバル化進展の中で地域ごとの金融拠点のネットワークをし、24時間稼働のシステム作りを図った。ところが、この作業は膨大な人と時間と投資を伴い、銀行のSWIFTとの接続は日本のメーカーには例がなく、大変な難工事となった。プロジェクトメンバーが2年間苦労して作り上げた。このようなシステムを必要とする日本企業も増えてくるだろうと感じたが、あれほどの金をかけてやるべきだろうかとも思った。しかし、現在の周辺環境は劇的に変化し、2～3桁も安い投資金額で体制が構築できるようになっている。そのことについては第5章で、目から鱗のように実にわかりやすくまとめてある。それに関連して、第4章で銀行の実情についてもコンパクトに整理してある。この事例一つでもわかるように、本全体がとても理論的に体系立てて組み立てられており、筋が通り、何よりも臨床医のように実践的な体験を通しての参考書となっている。

　4人の著者はいずれも企業の中で実体験をし、その重要性を熟知している人たちである。特に昆さんは、私が現役時代からお付き合いいただき、その人柄、知恵に触れ、真摯さや熱心さ、緻密さなどにいつも感心させられた。また、大田さんは私が副理事長を務める日本CFO協会に発足当初からご協力をいただき、以前トレジャリー分野の資格プログラムを立ち上げた際にも、大変ご尽力をいただくなど、トレジャリー分野の啓蒙にご尽力をいただいている。4人のチームワークによって、理論理屈だけでない、長年の経験の中から生まれた実践的課題解決も示してくれる、素晴らしいガイドブック・指南書ができあがった。

　こうした本が当時手許にあれば、私の知恵ももっと広がっていたことだろうと思う。志ある人は、ぜひとも読んでおくべき興味深い大切な一冊となると思っている。

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  トレジャリー・マネジメント
  CFOと財務担当者のための「資金管理」の教科書

  岸本光永・昆政彦・大田研一・田尾啓一［著］
  【発行】中央経済社
  【定価】2,808円（2,600円＋税）

※本書「トレジャリー・マネジメント」は特別割引でご購入頂けます。
こちらの申込書にてFAXでお申込ください。

企業の年金制度と退職者の資産運用

加藤 康之

京都大学大学院 経営管理研究部 特定教授

日本経済新聞（2015年7月19日付）によれば、退職者が企業年金を一括で受け取るケースが7割に達するということである。企業年金制度を有する企業では、退職する従業員に、(1)全額を年金で受け取る、(2)一括で受け取る（一時金）、(3)一時金と年金で分割して受け取る、という三つの選択肢を用意することが多い。このうち、一括で受け取った人の割合が2013年に68.7%に達したということである。この割合が大きくなった理由として、税金を控除すると一括で受け取った方が有利であること、そして、年金で受け取る場合の利回りが低下していることとされている。

　しかし、この記事では重要なことが一つ言及されていない。それは、一括で受け取った場合、退職者は自分で資産運用を行い「年金」というキャッシュフローを作り出す必要があるということである。一方、年金で受け取る場合は企業（年金基金）が資産運用しキャッシュフローを提供してくれる。したがって退職者が年金を一括で受け取り自分で資産運用する、という状況が最近急増しているということになる。これはDC（確定拠出）型年金でも同様である。つまり、退職と同時に資産運用という難題に直面する従業員が増加している。しかし、本業が忙しい現役時代に受けた投資教育を真剣に聴いていた従業員は限られているというのが実情であろう。退職して初めてその重要性を知るのである。

　しかも、退職前と後ではライフスタイルと同様に資産運用の方法も大きく変える必要がある。なぜなら多くの人にとって資産規模は退職時点にピークを迎え、資産運用は現役時代の山登りから退職後の山下りフェーズへとパラダイムシフトするからである（図参照）。大金を手にして資産運用に失敗すれば、退職後の生活に支障をきたすことになる。もちろん、退職して一時金を渡してしまえば企業は元社員とは無関係になり責任を負う義務はない。しかし、年金制度を提供する企業は退職者による退職金の資産運用に関するリスクを理解しておくべきであろう。以下、退職後の資産運用において留意すべきリスクについて考えてみる。

　一般的に投資で大きく負けると取り戻すのが難しい、とはよく聞く言葉である。大きな危機の後は経済が低迷し、株価などの資産価格もなかなか回復しないということもある。しかし、大きく負けると取り戻すのが難しいということは、経済の低迷だけでなく数学的にも示すことができる。例えば100万円の資産が20％下落し80万円になった時、それがもとの100万円に戻るのに何%必要になるだろうか。それは20%ではなく25％なのである。つまり、元本が小さくなっているため、より多くの上昇率がないと元に戻らないのである。実際のケースで考えてみよう。リーマンショック時、日経平均株価は2008年9月12日の12,214円76銭から2008年10月27日の7,162円90銭まで、1カ月半で41％下落した。これが元に戻るためには71％も上昇する必要があり、その実現にはアベノミクスによる株価上昇が起こった2013年3月中旬まで4年半の時間を要したのである。

　退職後のように新たに投資資金が入って来ない状況では、減ってしまった既存の保有資産だけで挽回する必要があり、前述の例のように取り戻すのに長い時間がかかる。しかも、投資元本である保有資産は引出しによって減っていくので、なおさら時間がかかってしまうのが普通である。退職直後に金融危機が起こり、資産を大幅に減らしてしまったとすれば、取り返しが難しい。一方、現役の資産形成期のように新しい投資資金が継続して入ってくるのであれば、市場下落時には資産は減少しても、そのタイミングで割安になった価格で追加的に投資することができるため、挽回がより早くできる。

　下落リスクは怖いということで、退職後は銀行に預けておけば良いと考える人も多い。しかし、銀行に預けておくことは名目的にはリスクはないが、実質的にはリスクを取っていることになる。それはインフレリスクのことである。インフレとは通貨の価値が下がり購買力が低下してしまうということである。1,000円で買えるものが1,200円出さないと買えなくなってしまう。保有するお金がいつの間にか減ってしまうことを意味する。そして、インフレに最も弱い層は、もちろん退職者である。給与など所得のある現役世代は、一般的には給与がインフレに連動しているため、インフレが起こってもキャッシュフローの範囲内では購買力はある程度維持できる。

　参考までに、厚生労働省が発表している毎月勤労統計調査の実質賃金指数によれば、1970年代の厳しいインフレ期（狂乱物価）でもインフレ調整後の実質賃金は減少しておらず、賃金がインフレに対する抵抗力をある程度有することが示されている。一方、賃金という収入がない退職者は保有しているお金が減ってしまうだけであり、インフレに対する抵抗力が最も弱い層と言える。したがって、このインフレによるお金の減少を防ぐ必要がある。ちなみに狂乱物価の起こった1973年から1983年の10年間で消費者物価指数は122％上昇している。つまり、お金の価値は半分以下（55％減価）になったということである。収入のない退職者にとって当時どれだけ大変な出来事であったのかは想像に難くない。また、インフレ率（物価上昇率）がアベノミクスの目標である2％という比較的緩やかなものであったとしても、10年間経過すると物価は22％上昇する。つまり、お金の価値は18％も減少することになる。この2％というインフレ率も退職者にとっては大きな脅威になるのである。このように、現金は「名目的」にはその元本は安全だが、それは必ずしも「実質的」に安全ということではない。このインフレによる資産の減価を防ぐためには、最低でもインフレ並みの利回りで資産を運用する必要がある。

　団塊世代が退職期を迎え、退職金を適切に資産運用できるかどうかということが社会的に大きな影響を及ぼす時代が到来している。一方、加藤（2015）で詳述されているように、退職後の資産運用は現役時代とは異なる方法論が必要である。企業年金制度はお金を適正に使ってもらって初めて完結するものと考えるべきであり、企業が退職者の資産運用に無関心でいるわけにはいかないだろう。

参考文献
加藤康之『テクニカル詳細　高齢化時代の資産運用手法　－キャッシュフロー管理と機能的アプローチ－』（一灯舎、2015年）

　2014年10月21日、COSO（米国トレッドウェイ委員会支援組織委員会）は、2004年に発表したERM統合フレームワーク（2004年ERMフレームワーク）の改訂プロジェクトを立ち上げると発表した。その後の動きについて、2015年7月に、カナダ・バンクーバーにおいて開催されたIIA国際大会においてCOSOチェアマンであるBob Hirth氏より明らかにされた現時点の改訂の状況と今後の見通しについて、以下に整理を試みた。

改訂の背景

　COSOは、2004年ERMフレームワークが多くの経営者に幅広く受け入れられているとの認識のもと、企業における不確実性への対応能力の向上に資するために、また、ステークホルダーバリューの向上を推進するためにいかに多くのリスクを受け入れるべきかを検討するために、新たな環境の変化の中でERMフレームワークの改訂を進めようとしている。COSOは、今回の改訂により、企業がERMプログラムを通して、増大する経営環境の複雑さに対応していっそうの価値創造の達成が可能となることを期待している。さらに、今回の改訂では、さまざまなツールも開発し、リスク情報の開示や、ERMの評価や適用状況のモニタリングに役立てようとしている。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

「孔子の兵法」：ネットワークの外部性の力を使う

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

　ストック型キャッシュフローを長期的に生み出すビジネスモデルへの転換は、今日の各社マネジメントの共通課題である。今回は、桁違いのパフォーマンスを安定的にもたらすビジネスモデル設計上のポイントの一つとして「ネットワークの外部性」の力の活用方法をご紹介したい。結果的に活用チャンスを放置してしまっている、もったいない会社が少なくないからである。

ネットワークの外部性とは？

　マイクロソフトのアプリであるオフィス（エクセル、パワーポイント等）を、ユーザーはなぜ買うのか？他者との業務連携においてこれらを共通アプリとして使うことで業務効率が格段に向上するからである。つまり、マイクロソフトのオフィスがもたらす価値には、ユーザー単体利用の価値に加えて、ユーザー間のファイル交換からもたらされる価値が存在するのである。後者の価値こそがマイクロソフトをPCのOS市場において世界シェア90%超（2013年）のポジションに押し上げた理由である。この価値を経済学および経営学では「ネットワークの外部性」と呼ぶ（図1）。マイクロソフトと同様に、ネットワークルーター・スイッチの市場で世界シェアNO.1のポジションを占めるシスコシステムズも、シスコ製品ユーザーに対して、ネットワークシステムのTOBEモデルと構築ノウハウの標準を提供することで、ユーザー間の連携業務効率改善という、ネットワークの外部性の効果を提供するというビジネスモデルを採用している。ITの世界では、この力を使うことは常識と言っても過言ではないだろう。