グローバル化の進展とキャリア形成

古森 剛

株式会社CORESCO
代表取締役

　グローバル化の継続的進展の中で、企業の人財マネジメント面でも「グローバル」という言葉が頻繁に聞かれるようになった。いわく、「グローバル人財」、「グローバル・リーダー」、「グローバル・タレント・マネジメント」……。そうした中で、自己のキャリアをグローバル化の中でどう位置付けるか悩む人も多いようだ。今回の寄稿では、グローバル化の進展とキャリア形成について述べてみたい。

グローバルとは何か

　「グローバル」（global）とは何か。本来の意味は、丸い地球の全体で何かがつながっている状態を表すものだ。国家間の関係を表すインターナショナル（international）とは想定するつながりの広さや複雑さが異なる。地球全体で物事がつながっているイメージが「グローバル」だ。

　これがどの程度現実なのかといえば、その状況は企業、事業、仕事により異なる。企業を取り巻く環境という点では、好むと好まざるとにかかわらず既に「グローバル」だ。本社系の仕事は、この流れと直接リンクする。戦略、事業開発（M&Aやライセンシングを含む）、研究開発、マーケティング、物流、財務・経理、人事・総務、法務・コンプライアンス、ITなどさまざまな分野で、本社側の仕事は「グローバル」な要素が高くなっている。

　一方、仕事によっては、グローバルという言葉より「インターナショナル」の方が実態に近い場合も多々ある。「インドにおける○○事業の○○業務を担当しています」などのように、本国（日系企業の場合は日本）と他国の関係性において仕事をしている人も多い。そして、現在でもかなりの数の人々が日本国内向けの「ドメスティック」な仕事をしているのが実情だ。人口構造上は縮小していく国内経済だが、依然としてパイは大きい。

　このように、グローバル化の進展は事業環境面では現実のものであっても、個々の人財の立場では、まだ一様ではない。グローバル化の進展と個々人のキャリア形成は、個々人の置かれた立場や状況、キャリアへの志向性等によって多様な形をもってあらわれるものだ。

多様性を超えたシンプルな視点

　したがって、「グローバル化の時代だから、あなたのキャリアもグローバルで考えなさい」と言っても、かなりの数の人が腑に落ちないものと思われる。アンチ・グローバルとまではいかなくても、実感が持てない人も多々いるのだ。

　個々人のキャリア形成を応援していく観点では、「グローバル」なるものがその人のキャリアにどのように意味を持つのかを考える必要がある。人間は複雑な生き物であるから、当然のことながら「グローバル」という言葉に対しても受け止め方が個人ごとに異なる。そして、これをキャリア面談などの場で触れる場合には、上司が個人として持つ「グローバル」のイメージと、面談を受ける個々人の持つイメージが異なることに留意が必要だ。

　個々人の受け止め方の多様性を超えて、「グローバル」の話を個々人にとっての「意味」に変換して議論するためには、一旦シンプルな土台に立ち返ってみてはどうか。私の場合、人間というのは「損・得」、「快・不快」、「安心・不安」といったレベルにまで戻ると、個々人の抱えたさまざまな多様性を超えた対応がしやすいと感じている。ちなみにこれは、キャリアの話に限ったことではなく、多くの多様性対応シーンにおいて言えることだ。

　「グローバル」な視点で自身のキャリアを考え、何らかのアクションを起こしていくことはその人にとって「損なのか、得なのか」。そのような方向で考え行動することは、その人にとって「快適なことなのか、それとも不愉快さを伴うのか」。そして、「将来のことを考えたときに、どのような道を歩き始めていれば安心度が高いのか」。字数制約のある本稿では抽象的な言い方になってしまうが、こうした視点で相手に向き合うことがお奨めだ。

人生における「可能性」と「希望」の価値

　例えば、「グローバル」なキャリア形成に伴う努力や学習を「不快」に感じる人がいたとしよう。それは簡単には変えようがない。一方、将来のさまざまな環境変化や自身の生活能力などの可能性の広がりを一緒にイメージしていけば、ドメスティックでは「不安」という感情が芽生えるかもしれない。あるいは、企業としての事業の広がりの可能性から紐解いていけば、将来どこに重要な仕事が生まれ、どのような仕事に高い報酬が支払われるかというイメージを描くこともできるだろう。これは、損得感情につながる視点だ。

　そのような議論をしたところで、やはり「不快」が勝るようであれば、その人を「グローバル」の方向にゴリ押しする必要はない。キャリアは人生の重要な一部であり、その人の人生は最終的にはその人が決めなければならない。しかし、「グローバル」な方向性は個人的に「不快」ではあるが、それに伴う「得」と「安心」をとりたいと感じる場合には、どのようにして「不快」な努力や学習に取り組んでいくかの相談に乗れば良い。

　つまるところ、人間は過去と現在を見つめつつ、未来の可能性に希望を感じて歩んでいくものだ。「これまでどうだったか」、「今現在、どうしているか」だけでなく、その人にとっての「これから、どうなる可能性があるのか」という点にまで具体的に視野を広げる機会を生むことができれば、その人なりに「損・得」、「快・不快」、「安心・不安」の未来に向けたトレードオフを考えることができるはずだ。

　「グローバル」という言葉がキャリアマネジメントの世界にも色濃く滲んでくる昨今であればこそ、キーワードとして「グローバル人財」を叫ぶのではなく、個々人にとっての意味に還元した話をするようにしたい。

コーポレートガバナンスと
コーポレートファイナンス②

　No.59（2015年6月号）で述べたように、本来のコーポレートガバナンスは、守ることである。所有と経営が分離した大企業では、経営者が常に企業価値や株式価値の向上を目指すとは限らない。新聞等によると、いち早く委員会を設置し、コーポレートガバナンスが機能しているとみられていた日本を代表する大企業でも、経営者間の内紛が生じていたようである。企業価値や株主価値ではなく、自身の権力の拡大を優先した結果、株主価値が大きく毀損されることがある。元々、コーポレートガバナンスは、そのようなリスクを回避するための仕組みが必要であるという問題意識から始まった。今回は、守りのガバナンスとファイナンスの役割に焦点をあてる。

エージェンシー問題とフリー・キャッシュフロー

　ガバナンスとファイナンスに関する有名な Jensen（1986年）の論文は、次のように述べている。「Corporate managers are the agents of shareholders, a relationship fraught with conflicting interests.（中略） Managers have incentives to cause their firms to grow beyond the optimal size. Growth increases managers’ power by increasing the resources under the control. （企業の経営者は株主のエージェントであるため、両者の間には利害対立がありうる。（中略）経営者は企業価値を最大化する最適規模を超えた成長を志向するインセンティブをもつ。企業規模の拡大は、自身がコントロールできる経営資源の増加につながるからである。）」

　コーポレートファイナンス論では、Jensenの見方にならい、株主をプリンシパル、経営者をエージェント（代理人）として、財務戦略を議論することがある。エージェントである経営者は、余剰資金があると、権力や規模の拡大欲にまかせて、採算を度外視した事業を行うかもしれない。これは過剰投資である。過剰投資が積み重なると、売上や資産は増加するが、利益は赤字になり、不良在庫が増えていく。余剰資金がエージェンシー問題につながる典型例である。

　余剰資金とは、有益な投資を行った後に残るキャッシュであり、コーポレートファイナンスやバリュエーションでは、フリー・キャッシュフロー（FCF）とよばれている。Jensen（1986年）は、論文の中で、FCFを次のように定義している。「Free cash flow is cash flow in excess of that required to fund all projects that have positive net present values（FCFは、NPVが正のプロジェクトへの投資をした後に残るキャッシュフローである）」財務の項目でいうと、税引き後営業利益＋減価償却費－設備投資－正味運転資本増加額、というお馴染みの定義になる。

　コーポレートファイナンスでは、投資家に配分できるFCFを守ることをガバナンスと考えてきた。ファイナンスとガバナンスは、フリー・キャッシュフローを通じて、深く関係している。

財務の役割

　MMの無関連命題は、エージェンシー問題がない完全競争市場において、財務戦略が企業価値に影響しないことを示した。その後の学術研究は、エージェンシー問題がある場合、財務が重要な役割をもつことを明らかにしてきた。簡単な例で、財務の役割を紹介しよう。

　図のパネル（A）は、相互排他的な2つの選択肢（拡大戦略と効率戦略）を示している。拡大戦略を選ぶと、売上高の増加が見込め、それを支える雇用や取引先が増加する。管理職等のポストも増える。ただし、資本利益率は低い。効率戦略は、売上高は小さいが、営業利益は多く、資本利益率も高くなる。効率的な経営を追求するため、雇用は維持、取引先は集約する。管理職のポストも増えない。

　企業の資本コストを5%とし、定額モデルで事業価値を評価すると、拡大戦略の評価額は120億円となる。PBRは0.6倍であり、資本の価値は毀損されることが分かる。効率戦略の評価額は180億円、PBRは1.2倍になる。この選択は、価値向上につながる。

　株主のエージェントである経営者は、売上高や雇用の増加を優先して、拡大戦略を選択する傾向をもつとしよう。自身が指名できる管理職のポストも増える。このとき、エージェンシー問題が生じている。経営者＝株主であれば、自身の資産価値を高める効率戦略を選択するであろう。しかしながら、所有と経営が分離している企業では、企業価値の向上が、経営者の利得に直結するわけではない。そのため、意思決定が歪む可能性がある。

　エージェンシー問題を解決する手段の一つは、報酬体系を企業価値や株価に連動させることである。近年では、株価連動型報酬やストックオプションなどを導入している企業が少なくない。

　財務もエージェンシー問題を解決する手段として機能する。まずいえることは、余剰資金をもたないことである。NPVが正である効率戦略に必要な投資額は150億円であることに注意しよう。この150億円に加えて余剰資金が50億円あると、経営者は拡大戦略を実施することができる。資金がなければ、拡大戦略は見送るしかない。

　配当政策が、拡大志向を回避することもある。企業が1株当たり7円、総額7億円の安定配当政策を採用しているとしよう。拡大戦略を選択すると、配当原資である税引き後利益は6億円となり、安定配当を継続することが困難になる。近い将来には減配を余儀なくされるであろう。減配をすると、株主から責任を求める声が上がったり、株主総会で追及されたりする。減配を回避するため、経営者は効率重視の経営戦略をとることになる。

　財務レバレッジも有効である。有利子負債がある状況で拡大戦略を選択すると、デフォルトのリスクが高まる。収益性の高い効率戦略は、負債の返済に強い戦略でもある。有利子負債の存在が、経営を規律づけることになる。

　フリー・キャッシュフローは、有益な事業活動からフリーなキャッシュであり、投資家に配分することができる。この意味でフリーなのである。経営者がフリーに使える資金ではない。フリーの意味を取り違えてはならない。コーポレートガバナンスとコーポレートファイナンスは、このように教えてくれる。

M&Aとガバナンス①
買収防衛策がなぜ問題となるのか

松田 千恵子

首都大学東京大学院 社会科学研究科経営学専攻 教授
日本CFO協会主任研究委員

M&AにおけるCFOの役割と責任

鈴木 克昌

弁護士
森・濱田松本法律事務所 パートナー
［ご連絡先］
TEL：03-6212-8327

はじめに

　全6回のリーガル・マネジメントの最終回は、M&A法務である。

　今やM&Aは企業の経営判断の重要な選択肢の一つであり、成熟化する国内市場での生き残りをかけた再編や経営統合、成長するアジアの成長の取り込みを目的とした海外投資、将来の事業の可能性を模索するベンチャー投資など、さまざまな目的でM&Aが利用されている。

　M&Aは、弁護士の間では「総合格闘技」といわれ、多種多様な法令と関連当事者の複雑な利害調整・交渉の場となる。近時はM&Aの実行後に、M&A契約の解釈が問題となったり、株主から株式買取請求権等が行使されるなど、リーガルリスクが現実的になっている。

M&AとCFOの責任

1. 経営判断の原則

　会社の経営陣（取締役又は執行役）がM&Aの意思決定に際し善管注意義務を果たしたといえるかについては、基本的に「経営判断の原則」が適用される。経営判断の原則とは、複雑かつ多様な経営判断を求められる経営陣に対して一定の裁量を認める原則であり、経営判断の前提となる事実の認識に不注意な誤りがなく、かつ判断の過程・内容が著しく不合理でない限り、経営陣はその経営判断について善管注意義務違反を問われることはないという原則である。

エッセンシャルズ

CFOにとっての会計システムの在り方
なぜ会計システムは経営トップの求める情報を提供できないのか

会計システムの役割の変化

　「会計システム」のアウトプットといえば、財務会計・管理会計を問わず、過去の結果である実績数値を示すというのが、従来からの役割であった（予算という計画数値との対比という側面はあるものの）。しかしながら、リーマンショックや震災等、不測の事態への対応を余儀なくされてきた各企業の経営トップは、過去の実績数値をまとめて報告するだけでは満足せず、経営判断に供し、打ち手につながる情報を求めている。その結果、最近になって、経営トップから財務・経理部門が有用な情報を提供できていないと叱咤されるCFOが多くなってきているように感じる。

　PwCの調査*によると、多くの経営トップが経営管理で使用する情報に不満を感じている。その主な理由は、①情報が正しくない、②情報が遅い、③情報がわかりにくい（情報が比較できない）、④将来予測の情報が乏しいといったものである。

　経営トップからの要求として、「会計システム」には、財務情報を正確に記帳するだけでなく、これまで以上に経営管理情報の充実（精度、スピード、予測、粒度や非財務情報といった情報量）が求められるとともに、単体企業のみならず海外子会社を含むグループ全体の財務情報・経営管理情報を管理することが必要となってきている。これらの経営トップからの要求に対応するためには、ERPパッケージ等の標準化されたシステムの導入が有効であり、すでに導入している会社は多いものの、それでもなお経営トップが満足しない例が多く見受けられる。

＊出所: ”Is finance rising to the challenge?” - Finance effectiveness benchmark study 2010, PricewaterhouseCoopers LLP.

変革する日本的企業統治

　政府が推し進めている日本再興戦略では、経済活性化のために企業統治を強化するとしている。金融庁は2014年2月、機関投資家による企業価値向上への積極的な関与を期待して、責任ある機関投資家の諸原則（日本版スチュワードシップ・コード）を策定し公表した。また、東京証券取引所が2015年6月から上場企業の行動規範である企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）の適用を開始した。上場会社は2名以上の独立社外取締役を選任すべきとし、選任しない場合は理由を開示する必要があるなど、多岐にわたる項目について企業による投資家への説明を求めている。そして、これらに並行して改正会社法が成立し施行された。新しい企業統治形態である監査等委員会設置会社が創設されたことをはじめ、子会社や海外拠点を含めた連結ベースでの内部統制システム構築義務が条文に明記されたこと、親会社株主が直接に子会社役員の責任を追及できる多重代表訴訟制度が導入されたことなど、国際標準を意識した改正であった。