萬成 力

株式会社ニフコ
管理本部 財務経理部 部長
日本CFO協会主任研究委員

今回の財務マネジメント・サーベイは、フランスCFO協会主導のもとに、企業内で経営管理（コントローラー）部門が果たしている役割を明らかにするために2010年に開始された調査で、昨年はIAFEI（International Association of Financial Executive Institute）加盟の世界17カ国の団体の協力で国際的な規模で実施され、31カ国の実務家から回答を得た。日本CFO協会も、会員企業各位の協力を得て、協会として調査に参加している。ご協力をいただいた企業の方々に、誌面を借りて改めてお礼を申し上げたい。
　日本企業ではあまり馴染みがないが、欧米系の企業においては必ずコントローラーという職種があり、トレジャラー（財務部長）との対比で、一般的に経理部長と訳される。日本の経理財務部門の業務のうち、実務（経理決算作業や入出金管理、資金為替など）以外の業務に関して責任を持つ役職で、経営管理部長に近い。日本企業においては、事業計画の策定や業績管理など、管理会計系の業務を経営企画系の経営管理部長が担当するケースが多い一方で、財務報告など制度会計系業務については、財務経理系の伝統的守備範囲となっており、コントローラー業務が大きく制度会計系と管理会計系の二つに分かれている場合が多い。これが欧米系企業との相違点となっているようで、ご回答者の業務がどちらに軸足を置いているかでサーベイの回答も違ってきているようだ。この違いを頭の隅に置いて、日本企業との対比も含めてサーベイの結果を見ていくとしよう。

コントローラーの業務

　コントローラーの業務には財務報告、計画策定、予算作成、予実差異分析、予測、業績分析（ビジネスレビュー）、事業部門との調整、情報システムおよび内部統制が含まれる。コントローラーの時間を100%とした場合に、財務報告18%、計画・予算策定16%、予測13%の順に時間を費やしているが、本来なら最も付加価値の高い、事業部門との調整、予算実績差異分析等の業務にもっと時間を割くべきと多くの回答者が考えている。

　実際の業務時間割合とその業務の付加価値の関係を表した図1を参照してほしい。内部統制、情報システムは付加価値も低く、時間もあまり費やしていないのが見て取れる。面白いのは売上が伸長している企業が、内部統制や情報システムに注力しているのに対して、売上が減少傾向の企業は、内部統制や情報システムに割いていた時間を減らし、予測に最も注力していることだ（表1参照）。売上減少傾向の企業にとって、今後の事業の方向性を決定する上で、近い将来を正確に予測することが必須条件となるからだと推察される。

　コントローラーにとって最も付加価値が高く時間を割きたいと考えている業務が、事業部門との調整だ。「さまざまな指標や分析ツールを駆使して事業の拡大や効率化に社内コンサルとして積極的に寄与したい」という熱い思いが伝わってくる。日本企業も事業ごとにコントローラー機能を持つことを検討する必要があるのではないか。

将来予測のプロセス

　コントローラーの最も重要な業務である、戦略計画・事業計画・予算およびローリング予測といった将来予測に関わる業務を、各社がどのように運用しているかを見てみよう。79%の企業が戦略計画・事業計画を策定している。特筆すべきは定期的に予測を更新する「ローリング予測」で、2012年25%、2013年37%、2014年45%と年々増加しているのが分かる （図2参照）。戦略計画は、中期事業計画の一環として利用されており、計画期間は3年から5年が60%で、29%は3年未満だ。一方、事業計画は、18%が3年から5年で、79%は3年未満となっている。計画作成に要する期間は、戦略計画の74%、事業計画の84%が3カ月以内だ。

　予算作成に要する期間にも短縮化傾向が見られ、73%は3カ月未満で作成しているが、予算データの粒度は粗くなっている。全体の78%が予算作成を長期事業計画プロセスに組み込んでいる一方で、月次予算を作成する企業が54%にまで減少したことは、ローリング予測の伸長の影響と思われる。

　北米企業の60%がローリング予測を採用しているのに対して、欧州企業は39%にとどまっている。また、予測を採用している企業の64%は、「予測情報の質および付加価値は、いかに早い段階で注意を喚起し、修正アクション・プランの実施に結びつけることができるかどうかで決まる」と答えている。日本企業でローリング予測を採用している企業はまだまだ少なく、既に前提条件が変わってしまった期首計画や予算をそのまま年度末まで使っているケースも見受けられ、経営管理手法として改善の余地は大きいように思う。

　月次ベースで予測の更新を行っている企業数は、対前年比17%減少し、更新頻度を半期に一度とする企業が増えている。また、北米企業の50%が月次ベースの更新をしているのに対して、欧州企業は29%、北米企業の大半が1週間以内で予測を策定するのに対し、欧州企業は2週間以内が大半となっていて、北米企業のスピード重視の姿勢が際だった形だ。

経営管理手法

　主な経営管理手法の利用率については、図3を参照願いたい。最も人気があるのがベンチマーキング（以下ベンチと呼ぶ）で、年々増加し72%に達している。バランススコアカード（BSC）やABM/ABCに関しては、3割程度の企業が利用しており、増減は少ない。一時期、一世を風靡したZBB（ゼロベースバジェット）やビヨンドバジェットの利用は年々減少傾向にあるが、図4を見れば分かる通り、売上減少傾向の企業で多く利用されているようだ。業績低迷の企業が業績回復の切り札として、過去実績にとらわれない手法での大胆コストカットを志向していることを示しているように思われる。

　最も普及しているベンチには、外部ベンチ、内部ベンチ、またはその組み合わせがあり、内部ベンチは予算・予測といったプロセスで、外部ベンチは戦略・事業計画といったプロセスで利用されており、内部外部を併用している企業も多い。想定外に内部比率が高いのは、比較データの入手が容易な内部ベンチの活用により、ベストプラクティスの水平展開を図る企業が多いのではないかと推察される。

　BSCの評価指標の数5個以下の企業は、前年57%から67%に増加、20個以上の指標を使用している企業は、5%未満となっている。4つの領域では財務の視点が最も人気があり、BSCを通常の財務報告で見えない情報を見つけ出す手段として利用していることが伺える。

結論

　今回は紹介できなかったが、上記の他に、経営情報システム、財務組織の効率性評価軸など、興味深いサーベイが含まれている。サーベイの分析を通じて、昨今の危機的環境の中で、世界各国の企業におけるコントローラー部門の重要性がますます高まっていることを実感した。また「会社の置かれている状況によって求められる経営管理手法や指標が異なる」という結果は非常に興味深い。コントローラー部門は、事業運営と企業業績を結びつける連結役として、絶えず変化する環境において組織の柔軟性を高め、激動する市場でイノベーションを実現するため、より高度な役割を果たしていくことが経営層から期待されているといえよう。我々も、自社の経営管理手法や指標ツールが現在の経営環境や戦略に合致しているか、一度見直してみる必要がありそうだ。

コーポレートガバナンスと
コーポレートファイナンス

コーポレートガバナンスの潮流

　コーポレートガバナンスに関する議論が盛んである。『コーポレートガバナンス・コード原案』によると、コーポレートガバナンスとは、企業が株主をはじめ顧客・従業員・地域社会等の立場を踏まえたうえで、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行うための仕組みであるという。同原案には、このような意思決定を促進することで、攻めのガバナンスの実現を目指すという記述もある。

　かつて、コーポレートガバナンスといえば、守りであった。企業経営の監視や必要に応じた経営体制の刷新によって、不祥事の発生を防ぐメカニズムと定義されていた。いまは攻めである。もちろん、両者は相容れないものではない。守りを怠らず、企業価値を向上させていくことが、コーポレートガバナンスの目的であるという認識が広がっている（東京証券取引所〔2013年〕『コーポレートガバナンス白書』）。会社をよりよく経営するための枠組みと緒活動といってもよい（加護野・砂川・吉村『コーポレートガバナンスの経営学』〔有斐閣、2010年〕）。

リアルオプション

　企業価値の向上を真正面から取り上げる学問は、コーポレートファイナンスである。コーポレートファイナンスは、企業価値向上と整合的な投資評価や財務政策の方針を教えてくれる。同時に、リスクマネジメントを重視する社会科学でもある。コーポレートファイナンスの理論を用いて、攻めと守りのガバナンスについて整理しよう。

　企業価値を高めるためには、価値を創造する事業投資を実践していく必要がある。コーポレートファイナンスは、定量的な事業価値について教えてくれる。周知のとおり、投資が生み出す将来のFCFの現在価値から投資額を控除した正味現在価値（NPV）である。NPVが正の投資を行い、NPVが負の投資を見送る。コーポレートファイナンスでは、この投資評価基準はNPV法といい、企業価値向上と整合的であると推奨している。

　事業環境は不確実である。好ましくない状況が起これば、事業を延期したり、中止したりすることが必要になる。外部環境が予想以上に好転すれば、拡大するという選択肢がある。事業に付随するこれらの選択肢をリアルオプション（real option）という。アメリカ大企業の投資評価基準を調査したレポートによると、約3割の企業がリアルオプション・アプローチを導入しているという（同レポートによると、DCF-NPV法を採用している企業は9割にのぼる）。

　シンプルな数値例でリアルオプションの考え方を紹介しよう。図は、初期投資が20億円、2年後に生じる成果（FCF）が1年後の事業環境に依存する投資プロジェクトである。割引率（資本コスト）は10%（年率）。好況であれば、図右上の枠内にあるように、1年後の事業価値は55億円になる。不況の場合、事業の継続を前提にした評価額は▲55億円である（図右下の枠内）。不況時の事業撤退に必要なコストは、5.5億円と見積もられている。このように、ケース別の価値を算出することで、シナリオごとの意思決定を検討することができる。好況では、事業を継続することが企業価値の向上につながる。不況では、事業を中止・撤退することで企業価値の毀損を防ぐことができる。

ブレーキとアクセル

　撤退というオプションを考慮せずに、2年後の期待FCFの現在価値を求めるとゼロになる。初期コストを考慮したNPVは▲20億円である。攻めを重視する企業は、NPVなどにこだわらず、この投資を実施するかもしれない（過剰投資）。過剰投資は、企業価値を毀損する。守りを重視する企業は、NPVがマイナスという理由で、投資を見送るかもしれない（過少投資）。企業価値は毀損されないが、有益な投資機会を逃すことになる。

　最良の方法は、状況に応じて、攻めたり守ったりすることである。好況であれば、事業を継続する。不況になれば、果断に撤退する。図の下枠にあるように、撤退を考慮した投資の評価額は2.5億円になる。撤退オプションを明示的に取り入れると、投資は価値をもつ。コーポレートファイナンスは、このように教えてくれる。

　ただし、このスキームを実践することは難しい。一度始めた事業を途中で中止することは、困難である。資本と時間とヒトを投入しているため、社内では、回収しなければならないという思いが強くなる。過去の投資（サンクコスト）が呪縛になり、見込みがない事業を続けてしまう。資本と時間とヒトを追加投入すると、ますます撤退しにくくなる。その結果、さらに損失が膨らんでしまう。ブレーキがきかないケースである。コーポレートガバナンスが機能していなければ、このような事態に陥ってしまう。

　コーポレートガバナンスが効いていれば、リアルオプションを正しく行使できる。社外役員を含む取締役会が、外部環境の悪化をきちんと受け止め、事業の中止・撤退を決定する仕組みが整備されていれば、不況時の損失は小さくてすむ。損を小さくすることが大切なのではない。中止や撤退を決定できる体制が投資を促進し、企業価値を高めることになることが重要なのである。守れるからこそ、攻めることができる。ブレーキがきちんときくからこそ、アクセルを踏むことができる。

　コーポレートガバナンスのオリジナルは、規律づけであり、守ることにあった。最近は、投資を促進し、企業価値を向上させる仕組みであるという。両者は相容れないものではない。コーポレートファイナンスの理論を用いると、コーポレートガバナンスのオリジンとトレンドを整合的に理解することができる。コーポレートファイナンスとコーポレートガバナンスは密接に関連している。ファイナンスの理論をガバナンスで実践することが、企業価値の向上に結びつく。

グローバルM&Aが失敗する理由⑤

松田 千恵子

マトリックス株式会社 代表
首都大学東京大学院 社会科学研究科経営学専攻 教授
日本CFO協会主任研究委員

外資系勤務とキャリア形成

古森 剛

株式会社CORESCO
代表取締役

　キャリアの話をする際に、頻繁に登場するのが「外資系か日系か」という視点だ。個々の企業が持つ個性の違いを鑑みるに、この括り方自体が粗いのであるが、さりとて無意味な視点でもない。筆者自身の経験や周囲の知人の様子を見ると、「外資系企業での経験」から得られる傾向値のようなものは存在する。今回は、外資系企業における勤務経験がキャリア形成におよぼす意義について考察してみたい。

メリトクラシーという考え方

　「外資系」と「日系」との対比において、キャリア形成という視点で意味のある要素を拾うならば、筆者は「メリトクラシーを重視する姿勢」をあげたい。

　メリトクラシー（meritocracy）とは「実力主義」のことだ。組織の編成・運用にあたって、実力のある人材を重用すること、組織内の階層を実力にしたがって構成することであり、しばしば官僚主義的な組織（bureaucracy）との対比で引用されることがある。

　実力主義は、成果主義と近い概念だが同じものではない。成果主義は、仕事のアウトプットを重視する考え方であり、対比する考え方はプロセスを重視するものだ。実力主義というのは、こうした成果とプロセスの対比的視点ではなく、「その人がこの会社の業績に貢献する上でどれくらい力があるのか」という視点だ。

　「実力」とは、各人材の中期的な仕事の成果と、仕事の過程で見え隠れする様々な行動から推察・期待される将来への潜在性を総合したものと定義している場合が多い。また、少数ではなく出来るだけ多くの意見を集約した「見立て」として、その人材の「実力」が評価されるのが通例だ。

　少数でこの議論をすると恣意的になりがちだが、多数の目線と意見を集約すれば、当たらずと言えども遠からずの見解となる。所詮は「見立て」であるから主観性の高いものだとしても、透明性の担保された集合的主観ともいうべきものが形成される。そのようにして形成された「実力」観で人材を評価し、組織を構成していくのがメリトクラシーだ。

外資系の最大の特徴はメリトクラシーの実行速度

　日系であれ外資系であれ、競争意識を持って経営している企業で「我が社に実力は不要だ」と考えている企業はないだろう。少なくとも実力のある人材を適切に生かそうと組織運営をしているはずだ。そうした中で、外資系と日系で何か違いがあるとすれば、実力主義の実行速度だ。

　見立てられた個々の人材の「実力」に対して、現実の人事的アクションをどの程度ストレートにとるか。仮に人材の実力を見立てる過程が同等であっても、その後の人事的アクションの取り方は、一般的に外資系のほうが日系よりも速いと言える。結果的には拙速と言われる場合もあろうが、とにかくアクションの速度は速い。

　例えば、「実力がある」と多くの目が認めた人材を、どの程度スピーディに上位役職に登用できるか。外資系のステレオタイプでは、この点は非常に鋭角的だ。前例の有無を気にしない場合が多く、「飛び級」的な抜擢人事も、本当にその実力があるとみなされれば実行される。むしろ、そういう動きを歓迎する向きもある。

　一方、日系のステレオタイプでは、実力を認知された人材であっても、「飛び級」させない場合が多い。それには日系なりの文脈や哲学があるのだが、本稿ではその議論は割愛しよう。キャリア形成の観点で見ると、個人の実力と組織における人事的アクションの実行速度は、日系と外資系で大きく異なる場合が多いという点が重要なのだ。

「個」に対するフェアネス

　メリトクラシーを概念ではなく実行面で重視する度合いが高い環境では、個人の成長が加速される可能性が高い。努力して仕事に取組み、企業に貢献し、それを多くの人に認知されることが出来れば、どんどん新しいチャレンジが巡ってくる。そのチャレンジに成功しても失敗しても、個人としては経験値がどんどん高まって行く。

　逆に、実力をつけようとせず、経歴や立場、ポリティクスなどに頼って生きていこうと考える人は、メリトクラシーの環境下では評価されない。短期的に目立つことはあっても、長きにわたって多くの人の目をごまかすことは出来ない。メリトクラシーを実行する組織は、「個」に対するフェアネス（公正性）が高い環境だと言える。

　「個」へのフェアネスが高い企業が必ず競争に勝つとは言い切れない。「個」を抑えて、組織全体として強さを発揮して勝つモデルもあり得る。勝負とは非情なものだ。しかし、キャリア形成という観点で見ると、「個」へのフェアネスが担保された組織の方が、個々人の努力と持ち味を活かして成長していく機会が多いことは確かだ。

　本稿では、その視点を外資系と日系というステレオタイプを使って論じているが、本当は企業ごとに違いがあるわけだ。個々人のキャリア形成を考える上では、「個」に対するフェアネスを重視した環境に身を置く方が、自己実現につながるキャリア形成がしやすい。もちろん、本人がチャレンジを続ける姿勢を持つことが前提となる。

　筆者としては、日系・外資系を問わず、そうした「個」へのフェアネスを重視した組織環境が増えていくことを密かに期待している。また、そうした環境が増えることにより、個々人の側でも、努力して仕事と向き合い、企業に貢献し、認知を得て羽ばたこうとする意識が増えていくのではないかと思う。

労働法のコンプライアンス

高谷 知佐子

弁護士
森・濱田松本法律事務所 パートナー
［ご連絡先］
TEL：03-5223-7717
E-MAIL：chisako.takaya@mhmjapan.com

　かつて、道路交通法と並んで「守られない法律」として認識されていた労働基準法であるが、ブラック企業問題が国会で取り上げられるなど、昨今、労働基準法をはじめとする労働関連法の遵守が企業に強く求められている。以下では、労働関連法をめぐる企業の意識の変化、労働関連法の最近の動向、違反に伴うリスクと今後の留意点についてみていきたい。

労働関連法を巡る企業の意識の変化
～労働法コンプライアンス意識の高まり～

　労働基準法を中心とする労働関連法は、従業員を雇用する全ての企業に適用される法律であり、企業はその遵守を求められている。労働基準法の違反に対しては、労働基準監督署などによる是正勧告・指導や企業名の公表にとどまらず、刑事罰が予定されている場合もある。ところが、労働関連法の違反に対する企業の危機意識は、これまで決して高いとは言えなかった。サービス残業の蔓延や過重労働の放置などがその例である。

　しかし、昨今、従業員の使い捨て的な働かせ方が「ブラック企業」として厳しい非難に晒されたり、過重労働による過労死の責任を企業のみならずその役員にも厳しく追及するといった例が増え、企業における労働法コンプライアンス意識はかつてないほど高まっている。

　日本企業のグローバル化も進み業績改善が進んできたが、経済産業省が昨年8月に発表した伊藤レポートによれば日本企業の平均ROEは5.3％（2012年）にとどまり、欧米企業の水準にはまだ遠い。この格差は、事業収益率の低さ等さまざまな要因によるものと思われるが、ガバナンスに関して欧米企業に遅れをとっていることも一因と言えないだろうか。

　慶應義塾大学大学院経営管理研究科で組織マネジメントを研究されている清水勝彦教授とPwC Japanによる報告書「日系企業のグローバル化に関する共同研究」においても、日本企業はガバナンスに関する課題に直面していることが示唆されている。本共同研究によれば、事業やサプライチェーン機能はグローバルで最適化が進み確立期に入るが、マネジメント機能（人事・コントロール）はまだその途上にあることが示されている。社長の目が届くなか、あうんの呼吸によるマネジメントを強みとしてきた日本企業であるが、事業やグループの拡大に伴い、異なるカルチャー、異なるルールのもと育ってきた組織や人材をいかにマネジメントし、パフォーマンスを最大化するかが今後の課題である。実際のところ、子会社経営陣の業績評価や報酬すら決定できずに悩んでいる企業も少なくない。

本社と子会社の力のバランスから見た4つのステージ

　年初に発行されたCFO FORUM 55号では、世界経済フォーラムが毎年1月中旬に発行しているグローバルリスク報告書について紹介するとともに、その年に今後10年間に世界経済を脅かすであろうリスクを発生頻度と程度に分けて顕著なものについて解説した。サイバーリスクは、その中でも顕著なリスクであり、間違いなく世界経済の発展阻害の要因に挙げられるだろう。それでは、他の情報・データソースではどのようなリスクが議論されているのか、グローバルリスク報告書の内容を補完する意味からも、リスクマネジメントに係るイベントを紹介しておくべきであろう。ちなみに、グローバルリスク報告書で挙げられた2015年の顕著なリスクは、サイバーリスク、国家紛争などによる地政学リスク（ジオ・ポリティカル）、異常気象や気候変動などの環境リスク、そして水危機や感染症疾患などの社会リスクであった。これらが世界経済の成長を鈍化させていく因子である。