財務マネジメント・サーベイ

将来予測手法の高度化による
経営意思決定支援機能の強化に向けて

中田 清穂

公認会計士
有限会社ナレッジネットワーク 代表取締役社長
日本CFO協会主任研究委員

一般に、日本企業は海外企業と比較して低い利益率が継続し、ROEも低いと言われている。その原因は何であろうか。
マーケットや消費者のトレンドのつかみ損ねなど、企業戦略の判断ミスなどもあるであろう。社外役員が機能せず、企業経営の合理性や透明性の問題もあるであろう。しかし、経理・財務部門に係る者として、「考えられるさまざまな原因のうち、経理・財務部門に端を発する原因はないのであろうか」という疑問を持つことが大切である。つまり、競争力の向上を阻害する原因が、経理・財務部門にもあるのではないだろうか。

過去情報から将来予測へ

　「競争力の向上を阻害する原因が経理・財務部門にもあるのではないか」という仮説を考えるためには、経理・財務部門が関与している「経営管理情報」に係る問題から考える必要があると思う。

　2000年の会計ビッグバンで、制度会計が連結主体になってから、10数年経過した。2000年の会計ビッグバン直後は、有価証券報告書を連結ベースで作成する、いわば「義務的」な連結対応であり、予算や計画を連結ベースで策定する企業は非常に限られていた。つまり、「制度は連結でも、経営管理は親会社単体」という企業が多数であった。しかし、会計ビッグバンから10数年を経て、グローバル連結経営管理の手法は必ずしも一様ではないが、「月次・連結ベースでの予実管理」を中心としてすでに多くの企業で定着してきたと言われている。そして、「月次・連結ベースでの予実管理」には、親会社連結決算部門だけでなく事業部や営業部門などの現場部門や子会社も巻き込んで、膨大な時間とコストがかけられてきた。

　予算はPDCAの起点であり、企業活動を目標に向かって導くためには必須のものである。しかし、年初に策定した予算も、事業年度のスタートとともに陳腐化が始まる。かくして「月次・連結ベースでの予実管理」は、毎月、陳腐化した予算と実績を比較し、その差異を時間とコストをかけて分析することになる。言い換えれば、事業年度がスタートして以降、「過去と過去」の分析にコストをかけていることになる。そこから「将来どうなるか」を読み取ることは難しい。予算と実績がかい離したとき、「実績を予算に到達するよう努力」することも重要ではあるが、より重要なことは、かい離した原因を突き止めて年初に予算を立てた時の前提や仮定などの不具合を検証し、「直近から将来の予想に向けた新たな予想に役立てる」ことではないだろうか。

　繰り返しになるが、「過去の結果」は必要であるが、その分析で終わっているようであれば、将来に向かっての経営アクションにはほとんど役に立たないのではないだろうか。

　CFOや経理・財務部門に今求められているのは、過去の数字ではなく、将来の経営判断を行うための予測・分析ではないだろうか。そうであるならば、海外企業との厳しい競争に打ち勝ち、持続的成長をするための、経営判断に有用な情報を今後どのように作り上げていくべきかを検討することが非常に重要であろう。しかしながら、最近の上場企業の経理・財務部門の現状を見ると、有価証券報告書、事業報告書・計算書類、決算短信、税務申告書など、主に「過去」の情報作成に多大な工数がかけられ、マネジメントの判断に必要な「将来予測」に関しては、予算制度が定着しているとはいうものの、その策定プロセスの合理性や明瞭性という点では十分ではないという問題があるように感じられる。

　そこで、この仮説を実証するために、日本CFO協会は「非会計数字を活かした将来予測手法の確立に向けて」と題する経理・財務部門の予算策定と将来予測に関するサーベイを実施した。

Q1. グループ全体を対象とした予算は策定されているか?

　この質問の意図は、連結主体となった2000年の会計ビッグバン以降10数年が経ち、実際にどのくらいの企業が連結ベースで予算を策しているのかを把握することである。回答状況は以下の図の通りである。

　やはり予想通り、グループ連結ベースで予算を策定している企業が77%を占めた。

　また、現在グループ全体を対象とした予算は「策定していない」と回答した企業については追加質問を行った。その結果は上の右図の通りである。現在は策定していないが、今後は必要であるとした企業が、75%となった。

　上記二つの質問を合わせると、現在あるいは将来において、連結ベースでの予算策定が必要であると認識している回答者は、593名で93%である。連結予算制度は定着していると評価してよいであろう。

Q2. 予算の前提にした「仮定」も合わせて報告させて、現場部門が策定した予算の根拠にまで踏み込めるようにしているか?

　この質問の意図は、予算を策定する場合、子会社や現場部門が策定した予算を単に報告させて集計しているだけなのか、あるいは予算策定の前提とした「仮定」まで報告させて、「絵に描いた餅」ではなく根拠のある予算を策定しているかどうかを把握することである。売上や費用、そして利益に影響を与える「非会計情報」が何かを明確にし、各非会計情報の予測とその結果である財務数値（予算）が整合的であるかどうかを確認しなければ、策定した予算は「絵に描いた餅」になる可能性が高いであろう。回答状況は以下の左図の通りである。

　予算をより実効性の高いものにするために、「非会計情報」も合わせて報告している企業が68%となった。また、予算策定の前提とした「仮定」は「報告させていない」と回答した企業については追加質問を行った。その結果は上記の右図の通りである。現在は報告させていないが、今後は必要であるとした企業が86%となった。上記二つの質問を合わせると、現在あるいは将来において予算の前提である「仮定」も必要であると認識している回答者は525名で95%である。予算策定業務は、単に「集計している」だけではなく、その妥当性が評価できるような根拠も押さえておくべきだと理解されているようである。

Q3. 予算策定（親会社のみの場合を含む）の際に策定される売上高や利益は、最終的に一つの数値のみを集計しているのか?

　予算が不確実性を伴う将来予測に係るものである以上、予算の前提となる「非会計情報」だけでなく、その結果である財務数値の予測（予算）を一つの数値だけで算出することは、極めて難しいであろう。台風の予想を、「予報円」ではなく一本の線として予測するようなものだからである。
　しかし、現在日本企業において策定されている予算は、「目標」としての意味合いもあり、一つの数値として策定されていることが多いであろうと予想されたため、その実態を把握することがこの質問の意図である。回答状況は以下の左図の通りである。

　「予算」に幅をもたせているのは28%であり、幅をもたせず「一つの数値」として取り扱っている企業が72%となった。そして、予算を「一つの数値」のみで取り扱っている企業については、今後は予算に「幅」をもたせる必要があるかどうかの追加質問を行った。その結果、今後は「幅」をもたせるべきと回答した企業が53%であり、今後も不要であるとの回答が47%であった。

　今後も不要と回答した企業から寄せられたコメントの多くは、予算は「目標」であり、業績予想にもつながる項目のため、「幅」があると目標としての意味合いが薄れ、責任の所在も不明確になるので適切ではないという意見が多かった。逆に、今後は必要と回答した企業から寄せられたコメントでは、激しく変動する企業環境の中では予算と実績のかい離がはなはだしく、幅のない予算に対して疑念をあげる声や、現在策定されている予算が過剰な期待値となっており、この予算が過剰であることを見えるようにしないと本来の事業責任が正しく評価できなくなるという意見が寄せられた。

　これには多くの意見がありそうである。まずは、「目標」としての予算と経営判断のための「将来予測」、そして子会社や現場部門の業績評価につながる「コメットメント・ライン」などを整理して明確に定義づけることが重要になると思われる。より重要なポイントは、これらをすべて「予算」という概念で取り扱っている場合には、「予測情報」に幅がなく、経営者の関心も実績との差異すなわち「過去」の情報に偏り、将来に向けての意思決定に割く時間が自ずと減ってしまうのではないだろうかという点である。逆に、「将来予測」を「幅」をもって設定しておけば、結果としての実績がその「幅」の中に納まっている限りは「過去」の実績にあまりこだわらず、将来に向けての意思決定により多くの時間を利用できるのではないだろうか。これは、経理財務部門の「予実分析」に費やす工数を、「将来予測情報の策定と見直し」に振り替えることにもなるであろう。

　台風予報が一本の線の場合、台風の中心がその線上で移動する可能性はかなり低い。線からずれればその原因が気になってくるであろう。しかし台風予報が「予報円」であれば、円の中心でなくても、「予報円」のなかに収まれば気にすることはなくなるであろう。

　なお、質問3について業種別の分布をグラフにしたものが以下である。

　回答数が多い製造業、情報・サービス業および商社・卸売業の3業種で見ると、製造業および商社・卸売業で幅をもたせている企業は全体平均より少なく、逆に情報・サービス業では、幅をもたせている企業は全体平均より多いようである。「予算」と「幅」のあり方については、業種によって必要性が異なる可能性がある。

Q4.現場部門（子会社を含む）から報告させている予算値について、達成できる確度（確率）も合わせて報告させているか?

　予算がまた不確実性を伴う将来予測である以上、予算の前提となる「非会計情報」だけでなく、その結果である財務数値の予測（予算）を100%の確率で達成することは、極めて難しいであろう。ちなみに台風の中心が予報円の中に入る確率を、読者のみなさんはご存じだろうか。それは70%である（気象庁のサイト「気圧配置 台風に関する用語」より）。ということは、予報円からさらにずれる確率が30%（も?）あるのである。これを知っているか知らないかで、台風予報を利用した人の行動は変わるのではないだろうか。

　予報円内でなければ「来ない」と判断して何もしないか、予報円内ではなくてもかなり近い位置であれば、「来る可能性が30%近くはあるであろう」と判断し、念のためのリスクに備えるであろうか。台風予想をするのは気象庁などの仕事であり、その予報で判断し行動するのが予報の利用者の仕事である。「予算」を策定するのは経理財務部門の仕事であり、「予算」をもとに判断し実行するのが経営者の仕事である。もし「策定された予算の達成確率は60%です」などと報告を受けたら、経営者の判断と行動は自ずと変わってくるのではないだろうか。

　質問4の意図は、不確実な将来を対象とした「予算」について、達成しうる確率を子会社や現場部門から報告させているかどうかを把握することである。回答状況は以下の左図の通りである。

　やはり「予算」の達成確率を報告させている企業は32%と少数である。また、「確率」を報告させていない企業については、今後は「確率」をもたせる必要があるかどうかの追加質問を行った。その結果、現在はまだ「確率」を予算とともに報告させてはいないが「今後は必要」と回答した企業が64%となっている。上記二つの質問を合わせると、現在あるいは将来において、予算とともにその達成確率も合わせて報告する必要があると認識している回答者は401名で75%である。

　先の質問3と合わせて評価すると、「予算」について「幅」をもたせることにはまだ疑問や抵抗感があるが、「確率」を把握することには比較的強い必要性を感じているようである。

Q5. 現場部門（子会社を含む）が予算を策定する場合に、グループ内で標準化した策定方法はあるか?

　この質問は、予算を策定する過程で、子会社や現場部門がバラバラの「手法」で策定した予算を組み上げたところで果たして有効な予算となりうるのだろうか、という疑問からのものである。回答状況は以下の図の通りである。

　結果は半々であった。予算策定の手法は、統一している企業とバラバラのままの企業がほぼ同数存在しているようである。この質問について業種別の分布をグラフにしたものが以下である。

　ここでも、回答数が多い製造業、情報・サービス業および商社・卸売業の3業種で見ると、製造業、情報・サービス業および商社・卸売業すべてについて予算策定方法を標準化している企業が比較的多い。特に商社・卸売業では顕著である。

まとめ

　今回のサーベイでは、「予測の手法は、業種や会社それぞれで、各社の経験や叡智の結集であり、各社が考えるべきことで、教わったり広く公開するべきものではない」といったコメントも寄せられた反面、現在の予実管理に強い疑問を持つコメントも多く寄せられた。

　日本企業が、今後持続的成長に対する意識を強め、海外企業との競争力を高める上で、将来予測手法の高度化には、関心がもたれているように感じられた。

　今回の結果を踏まえて、日本CFO協会では将来予測の高度化に向けた勉強会の開催や教育プログラムの開発を検討しているので是非ご期待頂きたい。

「G」の次に来る「ESG」

加藤 康之

京都大学大学院 経営管理研究部 特定教授

今年（2015年）3月30日付のFinancial Timesは、アベノミクスに関して次のようなコメントを掲載している。「アベノミクスが成功した場合、将来の歴史家は『企業セクターに対する改革が決め手だった』と指摘するだろう（筆者訳）」。企業セクターに対する改革とは、もちろん、スチュワードシップコードやコーポレートガバナンスコードに代表されるガバナンス改革である。海外の投資家がアベノミクスで最も評価しているのは企業のガバナンス改革のようである。そのガバナンス改革の施策も2014年度に一段落し、2015年度はその実効性が問われることになる。ところで、このコーポレートガバナンスに注目した投資は「ESG投資」の一部と考えることができる。ESG投資とは、Environment（環境）、Social（社会）、Governance（ガバナンス）に注目した投資のことである。この3つの項目は非財務情報として企業の長期的な成長性やリスクを評価する上で重要なファクターとして注目されている。今年4月にGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が発表した中期目標において「運用の目標、リスク管理及び運用手法」の中に次のような記述が新たに加わった。「株式運用において、財務的な要素に加えて、収益確保のため、非財務的要素であるESG（環境、社会、ガバナンス）を考慮することについて、検討すること」。日本の投資の流れに大きな影響を与えるGPIFがESG投資に注目することは大きな意味を持つ。2014年度はガバナンスのGのみが注目を浴びたが、2015年度は遅ればせながらESGに拡大しそうである。

　日本のESG投資は、2000年初にSRI（Socially Responsible Investment：社会的責任投資）として注目を浴びたが、その後大きく進展せずにいる。ESG投資の原点と考えられているのがSRIであるが、この二つは同義に語られることも多い。特定⾮営利活動法⼈社会的責任投資フォーラム（JSIF）によれば、2014年12月末現在のSRI残高は9,217億円である。このうち、投資信託が2,474億円、社会貢献型債券が6,743億円となっており、債券が中心であることが分かる。一方、The Global Sustainable Investment Alliance（GSIA）によれば、世界のSRI資産は2014年初時点で約21兆ドル（約2,500兆円）と巨額になっている。しかも、2012年初に比較し約60%増加している。彼我の差は顕著である。なお、地域的な割合は、欧州63.7%、米国30.8%、カナダ4.4%、豪州0.8%、アジア0.2%となっており、欧米、特に欧州が中心であることが分かる。これは、ESG投資の原点であるSRIがキリスト教の教会による投資（投資対象からギャンブルなど非道徳的な企業を排除すること）にその起源を持つことと無関係ではないだろう。

　ところで、欧米の機関投資家はこのESG投資をどう考えているのだろうか。GSIAによれば、ESG投資資産の86.9%が機関投資家向けとなっており、機関投資家が主導する運用手法と言える。Cox&Gaya（2011）は英国の年金基金や生命保険など長期投資家の英国株式投資ポートフォリオを調べ、高いESGスコアを持つ銘柄への投資比率が高いことを示している。また、欧米の公的年金基金の多くがESG投資をそもそも投資の前提として考えるようになっている。例えば、カナダのオンタリオ州では、企業、公務員年金の資産運用におけるESG情報の利用状況開示を義務付けている（水口、2013）。ESG投資というと日本では何か特殊な投資手法と思われがちだが、欧米の機関投資家はより一般的なものと考えるようになっている。この一般化は、ESG投資のメインストリーム化、と呼ばれており、ESG投資を一般的な投資の原則として考えることを意味する。国連の責任投資原則は、まさにこのメインストリーム化を機関投資家に要請しているものである。実際、欧州のEurosifによれば、ESG投資の中でもインテグレーションと呼ばれる、伝統的な運用手法とESG投資を併せた運用手法が大きな伸びを見せている。

　さて、ESG投資のパフォーマンスはどうなっているのだろうか。ESG投資に積極的なことでも知られるTIAA-CREF（全米教職員年金・保険基金）の研究（Liao&Campagna、2014）によれば、長期的なESG投資のパフォーマンスと市場の平均的パフォーマンスとの間には統計的に有意な差がないとしている。このESG投資のパフォーマンスについては、市場平均より優っているという研究や逆に劣っているという研究の双方があり、明確な結論が出ているとは言えない。そんな状況で、なぜ機関投資家はESG投資に興味を示しているのだろうか。ESG投資を考える時、まず投資のリターンを2つに分けて考える必要がある。それは、金融リターンと社会的リターンである。金融リターンとは株価の上昇や配当金など投資から直接得られるリターンであり、一般的な意味のリターンのことである。一方、社会的リターンとは社会に貢献することによって得られる間接的なリターンである。これは、短期的には金融リターンにならないかもしれないが、CO2排出量の削減や女性に優しい職場作りなど社会的な貢献をすることにより社会的責任を果たし、長期的な企業価値向上につながると考えているのである。したがって、TIAA-CREFが指摘しているように、金融リターンが市場平均に劣後していなければ、そこに社会的リターンを加えることにより、全体としてESG投資は意味のある投資になる。さらに、ESG投資は環境問題や労働問題など財務諸表などには表れないが企業が保有する見えにくいリスクを評価するために重要な指標であり、長期的に投資リスクを低減するという評価もある。

　さて、ピケティの著書「21世紀の資本」がベストセラーになり、格差問題が大きな注目を浴びた。しかし、資本主義を前提とする限り格差の原因とされるr>g（r：資本収益率、g：経済成長率）は避けられないであろう。ESG投資による社会的リターンの追求はrの再分配であり、格差という資本主義の問題を解決し資本主義を維持するための有力な方法論の一つと考えることができる。今後ESGは機関投資家にとって重要な評価指標となることを企業は考慮しておくべきであろう。

参考文献
Cox, P, Gaya, P, “Institutional interest in corporate responsibility: portfolio evidence and ethical explanation”, Journal of Business Ethics. Volume 103(1) pp143-165, 2011
Liao,L., Campagna,J., "Socially Responsible Investing : Delivering competitive performance", TIAA-CREF, 2014
厚生労働省「年金積立金管理運用独立行政法人中期目標」（2015年4月1日）,
水口剛「責任ある投資」（岩波書店、2013年）

イノベーションはチーム組織から生まれる

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  ①なぜ日本企業は強みを捨てるのか：長期の競争vs.短期の競争

  小池和男
  日本経済新聞出版社 2015年2月

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  ②The Innovators: How a Group of Hackers, Geniuses, and Geeks Created the Digital Revolution

  Walter Isaacson
  Simon & Schuster, 2014

　経済学者のシュンペーターによると、イノベーションとは創造的破壊による新製品・サービス、新生産方法を創り出すプロセスである。経済の発展にはイノベーションが不可欠である。イノベーションの担い手を起業家（アントレプレナー）と呼び、それは独立して行動する個人あるいは組織の一員である。一般にアメリカでは天才的な個人のアントレプレナーがイノベーションをリードしており、起業活動の低調な日本ではイノベーションが最近生まれないとよく言われているが、それは本当であろうか？ 日米のイノベーションの実態を分析したこの二つの近著を読むと、実は、それが組織的なチーム活動から生まれてきているという共通点がよく分かる。

　『仕事の経済学』で有名な小池和男氏は、人材形成についてさまざまな業界の現場ベースのヒアリング調査で国際比較することで、優れた企業は、人材を長期的視野により現場ベースで訓練する共通の特徴を持つことを実証的に明らかにしてきた。小池氏は80歳を超えた現在も精力的に持論を展開しており、最近刊の①で、イノベーションには長期の現場の人々の働きが重要で、洋の東西を問わず長期雇用を前提とする企業の重要メンバーがお互いに切磋琢磨する企業が、企業内イノベーションを起こしながら長期の競争を勝ち抜いていることを、コンビニ、ソフト産業、投資銀行、自動車産業の例を挙げながら論証する。

　企業がイノベーションを生むのは、企業内で訓練を受け企業に長期間に貢献する主要な従業員によるのだという一貫した主張は一定の説得力がある。最後に著者は企業が長期の競争に勝ち抜く条件として、長期視野の従業員代表を取締役メンバーとして重視すべきであると主張する。株主主権の短期志向に陥り、イノベーションを生まなくなった日本の消費者向け電機産業と、プリウスのようなイノベーションを生み出した長期志向のトヨタのような事例を見ると、著者の主張は傾聴に値する。

　②は、Timeの編集長やCNNのCEOを務めた後、現在アスペン研究所CEOでスティーブ・ジョブズなどの著名な伝記作家でもあるアイザックソンの手になる大著で、1830年代の産業革命の時代にさかのぼり、現代までのコンピューターとインターネット革命をリードした旗手たちの創造と失敗の歴史を多くの技術的な挿話を交え具体的に描いており、読み応えがある。そこでの主張は、デジタル分野のイノベーションは非連続で革命的なように見えるが、実はそれまでのイノベーションのアイデアを発展させ拡張したものが多く、少数の奇才たちのアイデアが、広範な領域から異なる専門家を集め、協働作業を行う組織のチーム活動と結びついた時に、創造的な仕事が生まれるということになる。

　本書では、大学などでの個人の発明が、軍や政府の研究所、AT&TのベルラボやXeroxのPARCなどとの長期に渡る組織的協働作業と結びついて、何人かのビジョナリーがそれをリードしてイノベーションが生まれてきたことが説明されている。ビル・ゲイツにしてもスティーブ・ジョブズにしても、そのような組織の結節点にいた技術と生産デザインの両方が分かるビジョナリーであり、デジタル革命は一人の天才による偉業ではなく、既存の発明をベースにさまざまな異なる専門家が集まってチームを組み、お互いに顔を合わせて協働作業を行う中から生まれるという主張は、最近のシリコンバレーの動きを見るまでもなく説得的だ。

　こう見ると、当初はかけ離れた話に見えた小池の主張とアイザックソンの主張には、イノベーションにおける長期的な組織員のチームワークの重要性という点で重なる部分が見えてくる。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

非連続変化の「タテベクトル」を発生させる経営

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

非連続変化をもたらすタテベクトル

　厳しさを増す国内のビジネス環境と、海外の新興国の経済成長機会の狭間で日本の各企業が過去の延長線としてのオーガニックな成長を超える非連続的成長の実現方法を模索している。今回は、非連続的変化を必然的にもたらすタテベクトル（図1参照）発生のための有力現実解の一つをご紹介する。

　結論を先に申し上げたい。外部環境変化を所与の条件として受け入れる場合、非連続変化をもたらすタテベクトルを発生させる一つの方法は、外部環境変化の結果もたらされたビジネスチャンスに対峙する形で、企業としてコントロール可能な三つの内部条件を満たすことである（図2参照）。第1に、これまで十分に活用してこなかった内部資源（強み）を使うということ。第2に、経営スピードを上げるために組織のスキームを変更すること。最後に、企業における非連続変化のゴール達成のために無私の心で尽力する“役者”を手に入れ、役割を与えるということである。

　サイバー攻撃は、連日メディアの注目の的であり、企業の役員室においても高い関心事となっている。全社戦略や、リスクマネジメント、チェンジマネジメント、アクセスコントロールを通して、情報システムの機密性、信頼性や可用性は情報セキュリティの大きな課題となっている。

　リスクマネジメントにおける現実は、リスクとは決して排除できないものであり、リスクに対応する経営資源には限界があり、さらに困ったことにリスクは常に変化し続けるものであるということである。サイバー脅威とはまさにそのようなリスクでもある。だからこそ、迫りくる脅威を見極めるとともに、どこまで許容できるのかを見定め、組織の最も重要な情報資産、いわゆる“クラウンジュエル”に焦点を当てて、避けることのできないリスクに備えることが大変重要となる。

　現実には、クラウンジュエルに焦点を当てず、すべてのシステムや情報資産に同じレベルのリスク許容度を適用している企業が多い。つかみどころのないサイバーリスクに如何に経営の視点から効果的に対応するかが問われている。セキュリティの脅威はよくあるハッキングばかりではなく、攻撃側としては息のかかった契約社員を企業内部に送りこむだけで十分と考えるかもしれない。そこで、ITセキュリティに対処する上での三つのポイントについて整理してみる。