キャリア形成とMBA要否論

古森 剛

株式会社CORESCO
代表取締役

　多くの意欲ある人材にとって、依然としてビジネススクールにおける経営学修士（通称MBA）は経験に取り入れたい有力な選択肢の一つであり続けている。一方、巷では毎年のように、「もうMBAの時代ではない」「MBAは実際の事業には役に立たない」といった話を耳にする。今回は、この点についてキャリア形成の観点も踏まえつつ自説を述べさせていただきたいと思う。

実業へのインパクト～自己の体験として

　筆者は、1990年代後半に当時勤務先だった日本生命の社費派遣でMBAを取得する機会を得た。その機会を得たことに今でも感謝しているが、MBAからの帰任後に履修内容がそのまま役に立つ場面は少なかった。当時は人事部に在籍し、人事異動や要員マネジメントなどを担当していたが、その時の業務に役立つものは、社内的で有機的な情報の方が多かった。日系大企業で終身雇用と定期異動を前提にした人事異動担当主任の実務というのは、そういう側面が強いからだ。

　しかし、それとて私の考え方次第では違ったものになっていたのかもしれない、と今は思う。当時、会社全体の財務会計の情報を経営者並に俯瞰して人事異動を考えていたわけではなかった。要員マネジメントの議論をする際に、各組織の業務内容と席数だけでなく、仕事のオペレーションを動態的にとらえて、改善視点まで持ったうえで取り組めたわけでもなかった。それを明示的には求められていなくても、自分で意図すれば視野には入ったはずだ。そういう意味では、MBAの履修内容を活かす機会を作れなかったのは、会社だけではなく自分自身のスタンスでもあったと思う。本当は、業務に役立てることができたはずだ。

　経営コンサルタントになってからは、MBAでの履修事項はコンサルティングという「実業」には大いに役立った。ただし、世間がコンサルティング事業に対するステレオタイプとして想定するような役立ち方ではなく、もっと本質的なことだ。クライアント企業内の多くの方々が各自の機能分野からしか課題を見ることができないような場面で、その場で瞬時に機能横断的な視点で良質な問いを投げかけることができるのは、やはりMBAの視点があったからだ。あるいは、クライアントの方々が断片的な情報しかない状況下で判断をためらっているような場面で、曲がりなりにも統計的に有意な情報を拾い出して、現実の意思決定に生かしていただくことができたのも、クライアント企業の経営そのものに対する意味のある貢献だったと思う。私は、統計学はMBAに行って初めて学んだが、その実際的で応用的なアプローチが非常に良かったと感じている。

　外資系企業の現地法人経営者の立場になってからは、MBA時代に経営分野の基礎を網羅的に体験しておいて、本当に良かったと痛感した。経営者は常に忙しく、さまざまなストレスにさらされながら短期のことも中長期のことも対応せねばならない。新たに学問的な基礎の体得に時間を使うのは、不可能とはいわないが相当難しい。就任したその時から、課題を積んだ特急列車に飛び乗らねばならないような状況にあって、MBAの基礎が既に自分の中に存在したことは、大きな助けになった。

　そして何よりも役に立ったのは、MBAの場で世界中から来た数多くの異なる個性に接し、意見を交わし、苦しみながらも共同作業をする経験を得たことだろう。多様性に満ちた世界を舞台に仕事をする際の対人感覚、対組織感覚を身に着けることができたのは、MBAの経験に負うところが大きい。だからこそ、グローバル化した仕事場面で、外国の方から強い調子で攻め込まれてもびっくりせずに対応することができる。「またあんなこと言って…どうせ本音はこのあたりでしょ」といった感じで、冷静に見ることができる。筆者自身の感覚としては、MBAの経験はさまざまな局面で実業的なインパクトを生んでいると感じている。

金科玉条ではなく、役立つものの一つに過ぎない

　したがって、MBAというものを志向する人がいた場合、筆者としてはそれを応援したいと思う。ただし、ひとつだけ絶対に避けたいのは、「MBAに行きさえすれば、◯◯が得られる」という考え方をすることだ。

　物事には運の要素があり、実際の事業にもさまざまな局面がある。MBAの経験は、意識と努力と運の合わせ技で実業に生かすことが可能だが、それだけで事業が遂行できるなどということは、ありえない。また、意識と努力と運の合わせ技が成り立たない場合には、MBAが役に立たない場面も多々あるだろう。MBAというのは、万能でも何でもない、単なる「良いオプションの一つ」に過ぎないのだ。

　また、本人だけでなく、世間としても、MBAを記号的にとらえて万能視することは避けるべきだ。それは世間（社会）の思考停止でもある。勝手に万能の期待をして、現実の中で万能ではないことを知り、勝手に失望するような傾向もなきにしもあらずだ。これは、大変残念なことだ。

　キャリア形成を考える中で、MBAを志向する人も、それを眺める人も、MBAというものを経営人材の一側面を鍛える有効な選択肢の一つとして冷静にとらえるようにしていくべきだ。「もうMBAの時代ではない」などということはありえない。未来永劫、MBAには有効な側面がある。一方で、「MBAなら必ず◯◯になる」などということもありえないのだ。まさに実業的経営感覚をもって、MBAについて論じたいものだ。

グローバルM&Aが失敗する理由④

松田 千恵子

マトリックス株式会社 代表
首都大学東京大学院 社会科学研究科経営学専攻 教授
日本CFO協会主任研究委員

経営と財務：ネスレの財務管理

はじめての企業価値評価

　この2月に日経文庫『はじめての企業価値評価』（図1）を出版した。売れ行きは好調である。M&Aが経営戦略として定着したことや、企業価値の向上という方針が普及してきたことが背景にあるのだろう。企業価値評価は、これまで専門的なスキルであった。今後は、ビジネスに必須のリテラシーになっていくと考えられる。企業価値の向上を経営目標に掲げるかぎり、経営陣は、どのような戦略で企業価値を高めていくかを示さなければならない。そのためには、企業価値評価の考え方や仕組みを理解しておく必要がある。

　『はじめての企業価値評価』では、数式による企業価値評価が独り歩きしないよう、事業や戦略との関係を重視した。例えば、経営戦略が重視する競争優位は、資本コストを上回る資本利益率をあげている状況であると説明する。そして、資本コストと資本利益率の関係を定率成長モデルにあてはめる。すると、競争優位にある企業の評価額は投下資本を上回り、PBRが1.0を超えると同時に、持続的な企業価値の向上を実現できることが理論的に示せる。

ネスレの経営指標

　企業価値は、フリー・キャッシュフローを資本コストで割引いた値である。資本コストは、不特定多数の投資家が参加する資本市場で決まる。企業経営の成果であるフリー・キャッシュフローは、税引後営業利益に減価償却費を加え、設備投資と正味運転資本の増加額を引いたものである。減価償却費と設備投資は貸借対照表における固定資産、正味運転資本は流動資産（流動資産と流動負債の差額）といえる。企業価値の向上という目標を管理指標に落とし込む場合、これらのファクターを含めた指標を用いるのが適切である。それは、資本利益率に他ならない。

　2014年10月に開催したワークショップにおいて、ネスレ日本の財務管理本部執行役員の中岡氏は、図2を示しながら、ネスレの経営指標について話をされた。図2では、ROICが強調されている。ROICは売上高利益率と資本回転率に分解される。資本回転率の分母は、固定資本（Fixed Capital）と運転資本（Working Capital）の投下資本（Invested Capital）からなる。これらは、フリー・キャッシュフローの主要ファクターである。図2の右側には、持続的な企業価値向上（Value Growth Duration）を含む7つのバリュードライバーが示されている。チェックが入っている項目は、オペレーションによる推進要因である。チェックがない資本コスト（Cost of Capital）と税務（Income Tax Rate）は、財務的なドライバーとして認識されている。このように、ネスレの経営指標は、企業価値の向上を基軸とするコーポレート・ファイナンスの内容を正しく反映している。

　ネスレでは、バリュードライバーに独自の工夫をした管理指標を用いている。オーガニック・グロース（Organic Growth）、実質内部成長率（Real Internal Growth）、営業利益率（Operating Profit）、フリー・キャッシュフロー、マーケットシェアの5つである。オーガニック・グロースは、為替変動やM&Aなどの影響を除いた売上高成長率を意味する。グローバルな公平さを保つため、現地がコントロールできない為替の影響は排除する。また、M&Aによる売上高の増加は考慮しない。オーガニック・グロースは、グローバルに比較可能な指標になっている。実質内部成長率は、価格変動を除いた販売量の伸びによる成長率のことである。値上げをして売上高を伸ばすのではなく、できるだけ多く購入・消費してもらうことで製品の認知度を高め、企業として持続的に成長していくという経営方針を反映している。マーケットシェアには、製品市場において、No.1か強いNo.2のポジションをとることが重要であるという経営の考え方が表れている。これらの指標にターゲットを設け、それを達成することで持続的な企業価値の向上を実現するというのが、ネスレのモデルになっている。マネジメントのボーナスは、これら5つの指標の成果によって決まる。

ネスレの財務管理

　ネスレは、財務パフォーマンスのベンチマークとなる企業でありたいと考えている。ネスレの財務管理部門（Finance and Control）は、強いブランドや製品を優れた財務パフォーマンスに結びつける役割を担っている。図3にあるように、財務管理部門は、ハウス・オブ・ファイナンス（House of Finance）として、4つのピラーに分かれている。

　コパイロット/ビジネスパートナー（Co-Pilots/Business Partners）は、マーケティングなどの事業部や人事、サプライチェーンなどのサービス部門をサポートする役割を担っている。財務の専門性をもって事業やサービスをサポートすることに加え、各部門でビジネスを行っている部門長やマネージャーとともにリーダーシップを発揮することが求められる。コントローラーという呼称ではなく、部門長などのパイロットをサポートし、必要があればガイドをするという意味で副操縦士（Co-Pilot）と呼ばれている。ネスレ財務管理のユニークな点である。

　税務や年金など専門性の高いスペシャリストサービス部門（Specialist Services）、売上債権や仕入債務の管理、支払い手続き、帳簿記帳など大量の取引を効率的にこなすことが期待されるスケーラブル・ビジネスサービス部門（Scalable Business Services）、そしてディシジョンサポート部門（Decision Support Services）を合わせた4つが、財務管理のファンクションである。図3からわかるように、ガバナンスとスチュワードシップが、財務管理の土台になっている。

　グローバル企業ネスレでは、基本方針はセントラライズされており、スイス本社で決定される。ネスレの経営に関する諸原則（The Nestlé Corporate Business Principles）、ネスレのマネジメント及びリーダーシップの基本原則（The Nestlé Management & Leadership Principles）など本社が定めた原則に基づき、現地がビジネスを行う。これら諸原則は、ネスレのウェブサイトで公開されている。財務管理のベースは、国際会計基準に基づくネスレ会計原則（Nestlé Accounting Standards）である。グローバルと現地の会計方針が異なる場合は、双方に適用できる体制をとっているという。ネスレでは、原則は本社が定め、業務レベルは現地が担当するという線引きが明確になっている。海外展開における課題の1つは本社と現地の役割分担であるが、ネスレの事例は日本企業にとっても参考になる。

　ワークショップでは、財務管理部門の人財育成についても話があった。ネスレでは、最初の数年間で財務管理のコア業務を経験させる。若手は、財務管理の機能を理解し、基盤能力を身につける。その後、個人の専門的知識とスキルを深化させる。そして、財務管理の4つのファンクションのマネージャーとなり、組織のレベルを高めると同時に、次世代の人財育成を担う。ハウス・オブ・ファイナンスの中で、専門性とリーダーシップを育成することが、印象的であった。

　財務管理の専門家がCo-Pilotとして各事業部やサービスに関与していくことで、強いブランドや技術、製品を財務パフォーマンスに結びつけ、企業価値を高めていく。コーポレート・ファイナンスや企業価値評価のテキストは、そのためのベースを提供している。

　ビジネスの趨勢を先読みして的確な成長戦略を描き、これを確実に実行するためには、経営管理の基盤となる業績評価マネジメントの仕組みがうまく機能し、戦略の実行状況や将来予測といった経営に役立つ情報が、経営者層や現場の管理者に対して、早く、正しく、わかりやすく提供できている必要がある。前回は業績評価マネジメントに対して企業が抱える課題を述べたが、本稿では、業績評価マネジメントの機能を最大限に活用し、真の価値を引き出すために必要な4つの取り組みと、導入アプローチを説明する。

EPMの活用レベル

　多くの企業が、経営者層や現場の判断に必要な情報を速やかに提供するためにEPM (Enterprise Performance Management : 統合的業績評価マネジメント)を導入し、財務データ・人員データなどの非財務データに基づき算出したKPI（業績評価指標）を、数値やグラフの形で表示するダッシュボードを構築しているが、提供される情報に満足していない経営者層は依然として多い。これはEPM*を導入したものの、その機能を最大限に活用できていないためである。

　＊EPMとは、業績評価基準（Performance Measurement）を用いてマネジメントサイクル（Plan-Do-Check-Action）を循環させ業績向上を図る制度、プロセス、情報システムを統合した経営管理手法である。

　EPMの活用レベルは、大きく以下の4段階に分かれる（図1参照）。

日本におけるリコールリスクの現状

　近年、消費者の安全意識の高まりによってリコールは全体的に増加傾向にある。企業はリコールの規模に応じた対策が求められる。一度発生したら経営の屋台骨を揺るがしかねない大規模リコールは、保険によるリスクヘッジよりは、むしろ万全な予防・危機管理対策をもって備える。保険マーケットのキャパシティと費用対効果の点でリスクを保有する企業もある。

　製造業者にとっての財務的リスクヘッジ策となり得るリコール保険は、日本では決して普及率が高いとは言えない状況だ。保険会社のリスク引受の観点から、リコールリスクのニーズの高い業種・製品を、食品飲料、自動車関連、その他の製品の3つに分類した。

　まず、食品飲料は体内に摂取されるので、品質上の問題が少しでもあればリコールとなりやすい。また、リコールの原因が自社の品質管理上の問題のみならず第三者による意図的な汚染もあり得るため、食品飲料事業者のリコール保険に対するニーズは高い。最近も食品飲料のリコール報道がいくつかあったように、決してその発生頻度は低いわけではない。問題が疑われるロットとその流通経路の特定・追跡がしやすく、比較的限られた地域に流通している等の理由により、リコールによって発生する直接的な費用は、その他の製品と比較すると高額になりにくく、比較的計算しやすいリスクの位置づけだろう。

税務コンプライアンスの法的側面

大石 篤史

弁護士
森・濱田松本法律事務所 パートナー
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税務コンプライアンスの近時の動向

　近時、欧米の著名な多国籍企業の多くが、タックス・プランニングを行って実効税率を下げることにより、企業価値の最大化を図っている。企業価値の向上は経営者の重要な職責であるから、税務を念頭に置いて企業経営を行うことは今や必須といっても過言ではない。

　その一方で、そのようなタックス・プランニングへの風当たりが、世界的に強まりつつあるのも事実である。たとえば、2012年には、コーヒーチェーン店を経営する米国企業が、事業を展開している英国においてほとんど納税していないという報道がなされた結果、英国消費者による不買運動が発生し、同社が英国議会での調査を受ける事態となった。また、米国においても、2013年、上院が、著名なインターネット関連企業による国際的租税回避行動に関する報告書を公表している。

　そのような潮流を受け、税務コンプライアンスが、コーポレート・ガバナンスの一環としても論じられるようになりつつある。たとえば、経済協力開発機構（OECD）は、2013年より「税源浸食と利益移転」（いわゆるBEPS）に関する議論の中で、税務とコーポレートガバナンスの関係について検討を行っている。わが国においても、国税庁が、2010年頃より大企業における税務に関するコーポレート・ガバナンスの充実に取り組んでおり、また、経済産業省も、その報告書（「国際的な企業活動におけるCSR（企業の社会的責任）の課題とそのマネジメントに関する調査報告書」）において、CSRの一項目として租税回避を取り上げている。

金利低下による積立て水準の悪化に悩む

　米国の年金市場の規模（P&I誌1000大年金プラン調査、2014年9月）は、DB（確定給付）型プラン6.0兆ドル、DC（確定拠出）型プラン3.0兆ドルの9.0兆ドルに達している。これを200大基金に絞ってみると、DB型4.8兆ドル、DC型1.8兆ドル、合計6.6兆ドルである。このうちDB型は、公務員年金など公的部分が3.2兆ドル、企業年金（99社）が1.2兆ドルを占める。企業によるDC型は1.1兆ドルに達しているから、企業年金市場におけるDB対DCの比率はほぼ半々になっている。以下では、日本の企業年金にとっても示唆するところが多い米企業のDB年金運用に関し、議論されているいくつかのポイントについて論じてみたい。

　米国企業のDB年金は、2008年のリーマン・ブラザーズ破綻およびその後の金融・経済危機の混乱期を経て、積立不足、投資収益率の低迷、長寿化の進展などの困難に直面してきた。これらの困難を克服すべくリスク回避傾向を強め、いわゆるGlidepathに基づくデ・リスキング（リスク削減）プランを策定し、それに沿ってリスク低減を進めてきた。これは負債サイド重視の資産運用（LDI）を段階的に実行する一つのアプローチであり、年金制度資産を負債ヘッジ対応部分と収益追求部分に区分し、積み立て比率の改善に応じて収益追求資産のウェイトを下げつつ負債ヘッジ部分を増加させる。そして目標とする特定の時点で積立不足を解消させると共に、負債リスクを資産でマッチングさせてリスクを最小化する、という手法である。