【特集】

スマートフォンの活用がもたらす
経費管理の高度化と生産性向上
─領収書の電子化と経費管理に関する調査結果─

船越 洋明

株式会社コンカー テクノロジー本部
中小企業診断士

　「企業の経費精算において最も煩雑な作業は何か？」と尋ねた際、ほぼすべての方が「領収書原本の提出・回収・保管」と回答される。現在、経費精算に求められる法的な要件としては、紙で受領した領収書原本の7年間の保管義務要件があり、それに従う必要があるためである。

　その煩雑さを解消するために、「領収書を電子化、保存し、紙の原本を廃棄することを可能にする」ための方法がなかったわけではないが、求められる要件や規制条件の厳しさゆえ採用する企業はほとんどなく、「領収書電子化の推進」は掛け声倒れになっていたと言える。

　しかしながら、昨年よりその規制を緩和する動きが見られ、ついには平成26年12月30日に政府与党より公開された「平成27年度税制改正大綱」において、「税務関係書類に係るスキャナ保存制度の見直し」として明確に規制緩和の方針が盛り込まれるに至る。

　従来の領収書電子化の主な要件は以下の通り、

　①電子化の対象は3万円未満の領収書のみ
　②原稿台付スキャナにて読み込まれたもの
　③電子化したファイルに対して電子署名を付与
　④電子化したファイルに対してタイムスタンプを付与

　実際の企業現場では領収書を3万円未満と3万円以上のものに区別して保管、運用を行う必要があり、加えて電子署名やタイムスタンプに対する「設備投資」が発生するため、本制度を活用できる企業は皆無に等しい状況であった。

　今回の規制緩和では、前述の要件のうち①および③が撤廃される見通しとなったが、積極的に領収書の電子化を推進したいと考える企業には、もう一つ乗り越えたい課題が残る。それは「従業員にどのように電子化に積極的に取り組んでもらえるか」という目的を最大化するための「電子化の手段」の定義である。

財務マネジメント・サーベイ

中国・アジア拠点への本社統治力と
財務マネジメント

－経済産業省「平成26年度総合調査研究（GCMおよびABLの現状と普及促進に向けた課題の調査等）」との連携調査より－

木村 等

日本CFO協会 主任研究委員

企業の海外売上高比率は年を追うごとに増加しているが、中国・アジア新興国を主体に進出した国の規制や商習慣の違いと時間的・空間的に拡大したサプライチェーンが原因で、思うような財務管理ができないというのが、中国・アジアに進出した企業のCFOが抱える悩みではなかろうか。今回のサーベイでは、日本企業の海外拠点を含めたグループ・ガバナンスや事業管理レベルの強化に向けた取り組みがどこまで進んでいるか、その実態を把握したうえで、着実にグループ統治力と財務マネジメント力の強化を図っている企業と、強化が思うように進まずに苦戦している企業との間で、収益力にどのような差が生じているのかを分析する。

キャッシュフローへの関心高まる

　まず、企業が財務面で何に関心を持っているのか聞いたところ、「非常に関心あり」という回答が60%を超えて最も関心が高かったのが「キャッシュフロー」である。「関心あり」と回答した企業とを合わせても90%以上に及び（図1）、従来は損益情報にとどまりがちであった日本企業の関心事が、ここ数年の海外展開の中でキャッシュフローに着目してきたことがわかる。

ガバナンスは現金の価値も決める

加藤 康之

京都大学大学院 経営管理研究部 教授

企業業績の回復に伴い、増配に転じる企業も増加している。企業から増配が公表されると、その企業の株価も上昇するという現象がよく見られる。実際、図表のように、増配を公表した企業の株価（共通ファクターの影響を控除したリターン）は、増配公表日前後で高まっていることが分かる。その理由の説明としては、「シグナリング理論」がよく知られている。増配の実施を「経営者の今後の業績に対する自信の表れ」であると投資家が受け取ることで株価が上昇する、というものである。実際、諏訪部（2006、*1）は、増配した企業はその後数年にわたって配当に変化がなかった企業よりも高い確率で増益を維持していたことを示している。ところで、この増配による株価上昇の大きさはどの企業にとっても同じだろうか？ 実は、それが企業のガバナンスの良し悪しに影響されるという理論がある。Jensen（1986、*2）の「フリーキャッシュフロー仮説」である。ガバナンスが悪くエージェンシーコストの高い企業が増配により経営者の裁量で使える企業内の余分な現金を減らすと、エージェンシーコストの削減ができて企業価値を高めることになる、という仮説である。つまり、ガバナンスが悪いほど、保有する現金の価値は低く評価されるということになる。

　配当の企業価値に対する影響については、有名なMiller&Modigliani（1961、*3）の命題（MM命題）で示されている。この命題では、企業の配当政策は企業価値に影響を与えないというものである。つまり、企業は株主のものであり、現金は配当してもしなくても株主のものであることに変わりはないからである。この説明はもっともであるが、そこには一つの前提がある。それは、企業の経営者と株主の間に意見の相違がないということである。しかし、実際多くの企業では、経営者と株主は別である。企業のガバナンスが悪ければ、結果的に両者の間には意見の不一致もあり得る。Jensenは企業のガバナンスというミクロ構造に着目したのである。

　以下、本稿では、Teranaka&Kato（2014、*4）の結果から、配当に関わる実際のデータを使った「フリーキャッシュフロー仮説」の検証結果を紹介する。対象となる株価リターンデータは、2013年7月から2014年2月の間に増配を公表した企業351社について、それぞれの増配公表日前後49日間のデータである。また、企業のガバナンスの良し悪しを表す指標（ガバナンス指標）として、外国人株主比率、少数特定者持株比率、独立役員人数、委員会等設置会社制導入の有無、議決権行使プラットフォーム導入の有無のデータを用いる。これらのうち、外国人株主比率、独立役員人数は多いほどガバナンスは良いと考え、少数特定者持株比率は少ないほど良いと考える。また、委員会等設置会社制や議決権行使プラットフォームは導入している方をガバナンスが良いと考える。そして、これらのガバナンス指標と増配アナウンス前後の株価リターンとの比較を行う。ガバナンスの悪い企業の株価リターンの方が良ければ、フリーキャッシュフロー仮説が成立していると考える。比較方法は次の通りである。なお、この方法はイベントスタディと呼ばれており、あるイベント（今回の場合は増配）が株価にどのような影響を与えたのかを検証する一般的な方法である。

●各銘柄について、増配のアナウンス効果以外の影響を排除するために、株価リターンからどの銘柄にも共通して影響があるとされている主要な3ファクター（市場リターン、バリューファクター、小型株ファクター）の影響を除去した残りの株価リターン（残差リターンと呼ぶ）の累積を検証の対象とする。
●この残差リターンの累積とガバナンス指標との間に統計的に有意な関係があるかどうかを検証する。
●リターンを測定する期間は、アナウンス日を挟んで前後1日（計2日）、7日（計14日）……49日（計98日）の8ケースとし、それぞれのケースで検証する。

　このイベントスタディを行った結果、外国人株主比率と議決権行使プラットフォーム導入の2つの指標に関して、8ケースすべての期間で残差リターンの累積と統計的に有意な負の関係が観測された。つまり、外国人株主比率と議決権行使プラットフォーム導入という2つの指標でガバナンスを評価した場合、ガバナンスの悪い企業の方が増配の公表に対して株価がより高く反応したということである。フリーキャッシュフロー仮説が成立していると考えることができる。

　2月5日付の日本経済新聞によれば、2015年3月期の上場企業の経常利益は、前期より3％程度増え、金融危機前で過去最高だった08年3月期を7年ぶりに上回ると予想されている。すでに大きくなっている企業の保有する現金は、さらに膨らむことになろう。投資家がこの現金を評価する時、企業のガバナンスに注目していることに留意すべきであろう。

参考文献
（*1）諏訪部貴嗣、「株主価値を向上させる配当政策」、証券アナリストジャーナル2006.7、pp.34-47、2006年
（*2）Jensen,M.,C., “Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers”, American Economic Review, May 1986, Vol. 76, No. 2, pp. 323-329、1986
（*3）Miller,M.,H., and Modigliani,F., “Dividend Policy, Growth and the Valuation of Shares”, Journal of Business 34, pp.411-433、1961
（*4）Teranaka,H., Kato,Y., “Dividend Increase and Stock Price Performance in the Japanese Stock Market - Corporate Governance and Dividends-”, Kyoto University – National Taiwan University International Symposium、2014

野球映画とベースボール映画
～日米の組織原理の違いを考える～

　野球を扱った映画が好きで、小学生の時に見た別府の漁師の息子の立身出世物語「鉄腕投手・稲尾物語」（1959）以来、野球が出てくる映画はかなりの数を見てきた。この1月は3本もの野球映画が映画館の大画面で次々と上映され、どれも楽しむことができた。

　戦前バンクーバーに移民して苦しい漁師生活を送る日本人2世たちが団結し、犠打を駆使して体力に勝るカナダ人チームに勝利していく「バンクーバーの朝日」（2015）は、戦前の現地の日本人町や野球場を精巧に再現し、堅守とバントやエンドランのチーム野球でリーグ制覇に至る過程を、妻夫木聡はじめ若くて人気のある俳優達を起用して時代の雰囲気を細密に描いたよくできた映画だ。同じ時代に台南の嘉義農林が日本人監督の下、日本人、漢人、高砂族の混成チームで団結して甲子園の決勝に進む台湾映画「KANO～1931海の向こうの甲子園～」（2014）は、監督役の永瀬正敏はじめ出演者たちの熱い演技で、3時間観客を飽きさせずに映画館を感動の渦に巻き込む出色の大作だ。同じ甲子園を舞台に繰り広げられる汗と涙の物語「アゲイン　２８年目の甲子園」（2015）は、かつて不祥事で甲子園に行けなかった川越の球児たちが、28年後マスターズ甲子園に挑戦する。前の2作に比べると、その28年間の各プレーヤーの人生と絡めた筋書きが少し長すぎで、中年の主役中井貴一をはじめとするプレーヤーたちの動きはややぎこちなかったが、それでも観客の多くが最後は涙して映画館を出ていた。

クラウドについてCFOが知っておきたいこと
［第4回］
クラウドと経済・ファイナンス

小林 正文

日本マイクロソフト株式会社
業務執行役員 フィナンシャル・ディレクター

　今回は、まず全体の総括から始めたい。クラウドは「キャパシティではなく、サービスに対して対価を払う」、そして「初期費用・キャッシュフローが少ない」、ゆえに「小さく立ち上げて大きく拡大する、やってダメならすぐ撤退する」ことを可能にする。この「リアル・オプション」的な強みが、投資判断に柔軟性を与え、経営のスピードを大きく加速する力となる。一方で、大規模かつ変動幅の少ないケースではオンプレミスの優位がしばらく続くだろう。リスクや規模に応じて、クラウドとオンプレミスを使い分ける、というのが理想論である。

　しかしながら、選択肢が増えることと、それを実際に現場で使いこなせるかどうかは別問題だ。選択肢の増加によって、意思決定のプロセスはさらに複雑になる。トータルコストだけでなく、コンプライアンスやデータセキュリティについても管理は複雑になる。ファイナンス部門に「管理の複雑さ」という新しい課題が突きつけられる。

　サイバー攻撃の脅威、特定地域における政体の不安定さ、技術革新、規制と監視の強化、原油価格の変動、地政学上の衝突などが最近、経営者の間でホットな話題になっている。一方、企業のステークホルダーの最大の関心事は、そのような環境下、戦略遂行において企業が受け容れたリスクの特徴と大きさに係る透明性の拡大である。ガバナンスによるプレッシャー、激変する市場、熾烈な競争、要求をエスカレートさせる規制の流れ、破壊的な事象やダイナミックな経営環境の動きは、経営者に対して、企業のリスクエクスポージャーを評価し許容範囲にまで低減することを可能とする効果的なリスクマネジメント能力の整備、導入を迫っている。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

スケーラビリティを獲得し活かす経営

後藤 英夫

EYアドバイザリー株式会社
ストラテジック・オフィサー

高速成長を実現する事業が備える能力

　世界にインターネットビジネスが登場した1990年中頃、その成長スピードは「ドッグイヤー」（7倍速）と呼ばれた。なぜインターネットビジネスは7倍速の成長スピードを実現できたのか？ その理由は、売上規模のスケーラビリティ（拡張可能性）を備えていたからである。スケーラビリティは元々、電気通信およびソフトウエア工学の概念である。社会インフラとしての電信電話システムには、電信電話加入者数の増加に伴う通信トラフィック量の増加に対して、性能を低下させずに稼働し続けるためのスケーラビリティが必須だったのである。したがって、通信インフラとしてのインターネットには、最初からスケーラビリティが備わっていたのである。

　スケーラビリティは、元々経営学の概念ではない。現在でもビジネススクールで使う教科書あるいはケース（先行事例）に、スケーラビリティという概念は滅多に登場してこない。したがって、世にビジネスモデルや競争環境を分析するツールは存在しても、ビジネスモデルに如何にして売上7倍速のスケーラビリティを付与し実際に実現するのか？のツールはこれまで存在してこなかった。今回は各社のビジネスモデルをテコ入れしてスケーラビリティを獲得するための方法論のポイントをご紹介する。

　もし、首尾よくこの能力を部分的にでも獲得できれば、各社の新規および既存事業の将来は、大きく書き換わることになる。

スケーラビリティをもたらす3条件

　スケーラビリティはどうすれば獲得できるのか？

　結論的に3つの条件を満たすことでスケーラビリティと最大7倍速レベルでの売上成長スピードが実現する。3つの条件とは、①職人製造の標準化、②調達・販売網の多重化、③顧客からの（強く継続的な）引き合いの発生である（図1）。具体的にサンダルというローテクな商材で世界市場を席巻したCrocsは、そのビジネスモデル設計・構築の最初からスケーラビリティ実現の3条件を満たしている（図2）。

　まず彼らは、サンダル製造において製造用の金型に原材料を流し込むという方法を採用することで、製造プロセスを職人製造者への依存から解放した（条件①職人製造の標準化）。次に彼らは、最初から入手が容易な原材料を選び、販売網は初期の段階において大手小売業ではなく、交渉が容易な比較的小規模の商店を優先的に販売チャネルとして選択した（条件②調達・販売網の多重化）。この際、Crocsのサンダルは小規模小売店の店頭の最も顧客の目につきやすい場所に吊るされる状態で陳列されている。商店の店主の視点で、Crocsのサンダルは場所の取らない、販売上の手間暇のかからない商品となるように最初から設計されていたのである。（通常のシューズ販売の場合は店頭と店舗バックヤードの倉庫との往復が必要である。Crocsはその手間を消し去った。）Crocsのサンダルを最も売上が立ちやすい場所に陳列するインセンティブが商店店主に発生するように、製品そのものと陳列のされ方を、Crocsマネジメントは最初から設計していたのであろう。あとは製品が顧客ニーズを強く満たすことができれば、当該製品は設計通り「出来レース」で売れまくることになる。相対的に安価な価格に設定されたCrocsのサンダルは、斬新な原色系のファッション性に加えて履き易さ（機能性）を持つものであった（条件③顧客からの（強く継続的な）引き合い）。

　この結果、Crocsの売上は、13.5 mil $(2004年)→108.6 mil $(2005年)→354.7 mil $(2006年)→847.4 mil $(2007年)という成長を実現した。倍速のかかり方は対前年比で、8.0倍（2005年）→3.3倍（2006年）→2.4倍（2007年）である。インターネット系ビジネスではない、ローテクビジネスのCrocsが獲得したスケーラビリティは、ドッグイヤーの7倍速に匹敵する成長を実現しているのである。Crocsの事例は、一般の事業会社の事業であってもスケーラビリティ獲得の3条件を満たすようにあらかじめビジネスモデルを設定しておけば、従来と桁違いの成長を継続的に実現できる可能性を示唆している。

スケーラビリティ獲得の最大の壁

　しかし、多くの日本企業において、スケーラビリティ獲得上、共通の大きな壁が存在する。「企業は人なり」との伝統文化を共有し人を大切にする日本企業において、業務プロセスは第一義的に人に依存しがちなのである。

　実は、この状況は19世紀までは日本に限らず、今でこそプロセス標準化において一歩進んでいると考えられる米州でも同様の状況であった。日本が日露戦争を戦っていた頃に、米国内に標準化革命をもたらしたのは「科学的経営管理法」の父と呼ばれるフレデリック・テイラー（1856年～1915年）である。彼が推進した作業分解・作業標準化といった方法（テイラー主義）の導入が、米国製造業の生産現場における職人製造の標準化を実現したのである。最初の大きな成功事例は、フォード・モーター創業者のヘンリー・フォードによるT型フォードの大量生産である（1908年）。注目すべきことは米国におけるこの革命も職人労働者・労働組合から発生した強い抵抗を乗り越えた経営的な成功であったという歴史的事実である。

　日本において職人技術者に属人化した業務の標準化は、一般に困難であるとされている。職人技術者は、自分が持っているノウハウをたとえ社内であったとしても標準技術として公開することを嫌う上、職人技術を活かした製品は、顧客から個別の賞賛と強い支持を受けていることが多いからである。しかし、経営的に見れば、職人製造の標準化という機会には、放置するにはあまりに大きな機会費用が伴っている場合がある。自動車産業で言えば、米国方式に倣って早い時期に製造の標準化を実現した日本の大手自動車メーカーの年間売上は10兆円を超える規模であるのに対し、今現在でも職人製造方式のままスーパーカーを作っているフェラーリ社の売上規模は、一車あたりの単価の高さにもかかわらず、生産台数の少なさ故に年間数千億円規模に留まっているのである。職人製造に留まるのか、標準化に舵を切るかで、実に100倍規模の差が発生しているのである。

　職人技術者（職人ギルド）の徒弟制度の中にノウハウが属人化した状況は、欧州でも同様であった。18世紀半ばにこの状況に風穴を開けて産業革命を引き起こすことになったきっかけは、国家による特許法の制定であった。技術・ノウハウを社会に公開させ、中長期的に皆に使わせて社会的価値を産む体制に移行するために、欧州各国は、世に存在しなかった新たな付加価値を生み出す技術・ノウハウを発明として新規公開した技術者に、それと引き換えに20年間の独占利用権を付与したのである。

　米州と欧州における職人製造の標準化との闘いの歴史が、これから自社の既存の事業にスケーラビリティを獲得しようとする日本企業に教える教訓は3つであろう。まず職人製造の標準化の効果は、その製造ノウハウと結果として生み出される製品に価値があるという前提で巨大だということ（自動車産業のケース）。次に職人に進んで技術・ノウハウを公開し標準化することに協力させるためには、本人に名誉と相応の報酬を与えることが必要であるということ（欧州産業革命のケース）。最後に「革命」は企業のトップマネジメントが直接コミットした政策舵取りがなければ、実現しないレベルでの難易度にあるということである（フォード・モーターのケース）。

新規事業立上げに存在するチャンス

　米州のフレデリック・テイラーやヘンリー・フォード、そして日本企業が直面してきた職人製造の標準化の壁は、実は既存事業にスケーラビリティをもたらそうとする時に発生するコンフリクトである。新規事業の場合には、業務プロセスはまだ職人技術者に属人化していないのである。したがって、各社において自社の事業にスケーラビリティを獲得しようとしたとき、新規事業をそのテコ入れ対象とするという進め方は、高い費用対効果と成功確率をもたらすことになる。当フォーラムの読者であるCFOの皆様の職務分掌の範囲での関わりは、典型的には次年度予算策定、あるいは次期中長期経営計画の事業計画レビューにおける新規事業のビジネスモデルレビューのタイミングとなる。製品そのものは製品事業部に開発責任が帰属するが、ビジネスモデルに最初から桁違いの成長をもたらすスケーラビリティが備わっているのか？ 3条件を満たしているのか？ の点検と改善介入はCFOの本来の責任の範囲で行うことが求められていると考えるべきであろう。

競争環境下におけるシナジー分析の意味合い

井口 耕一

株式会社 KPMG FAS
ストラテジーグループ パートナー　

　言うまでもなくM&Aには目的があり、背後には会社や事業（部）の戦略、そして中心には戦略や目的を達成するための事業計画が存在する。事業計画とはすなわち、将来における事業の設計図であり、M&Aの目的そのものに直結する（もしくは極めて密接に関連する）重要な概念がシナジー効果である。定量化されたシナジーは事業価値の算定（*1）や交渉のインプットになると同時に、ポストディールのアクションプランそのものに収斂されていく。その意味でも、シナジー効果の定量化は事業計画策定の根幹を成す不可欠な作業と言える。

　ところが、われわれの調査によれば、プレディールの段階でシナジー分析を「充分に」行ったことのある企業はわずか22%にすぎず、多くの企業（44%）は「ほとんど何もしなかった」、「非常に少なかった」と回答している。実際には、M&Aの目的そのものがシナジー創出という考え方から乖離しているケース（特定技術の獲得や救済という名の相対取引など）があるのは事実であるが、一方で次回のM&Aに活かしたい改善ポイントは何かという調査では、「より詳細な調査実行」、「より詳細な計画立案」が合わせて30%を超える結果になっており、事前準備の不備を反省している企業が多いのも事実のようだ。