会社の存在意義を突き詰めた先に

　三菱ケミカルホールディングス（MCHC）グループは、三菱化学、田辺三菱製薬、三菱樹脂、三菱レイヨン、生命科学インスティテュート、大陽日酸の６つの主要事業会社で構成される企業グループである。機能商品、ヘルスケア、素材の三本の大きな柱で企業経営を進めている。誕生は、2005年10月。三菱化成と三菱油化が合併してできた三菱化学と、その医薬部門をルーツにする三菱ウェルファーマの共同持株会社としてスタート。2007年10月、三菱樹脂を完全子会社化すると共に、田辺製薬と三菱ウェルファーマが合併して発足した田辺三菱製薬を連結子会社化した。2008年4月、機能材料事業を統合した新生三菱樹脂が発足し、2010年3月には三菱レイヨンとの経営統合を果たした。さらに、2014年4月に新しいヘルスケアソリューション事業を手がける生命科学インスティテュートを立ち上げ、11月には大陽日酸をTOBで連結子会社化した。

　私が社長に就任したのは、MCHC発足１年半後の2007年4月だった。

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　企業経営には共通したビジョン、旗印が不可欠である。自動車会社は「四つの車輪に一つのエンジン」、ビール会社は「5％ののど越しのいいアルコール水溶液」をつくるという明確な旗印を持つ。しかし、化学会社はやっかいだ。産業の中で唯一学問の名前を冠し、ミリグラム単位の医薬品からトン単位の汎用化学品まで何万種類もの商品を擁し、全体像がつかみづらい。なんのためにわれわれの仕事はあるのか。皆が一つになり進むべき方向を示す“旗印”は何か――社長就任前、私はそんなことを考えていた。

　皆でさまざまな視点から考え抜き、2013年11月にコーポレートブランドとして掲げた御旗が“THE KAITEKI COMPANY”である。KAITEKIが世界共通語となり、グローバルに理念が広まることを願って、アルファベット表記とした。当社の次世代のグローバルな幹部候補たちにも、各種研修などで「基本は効率性追求とROE向上」と収益の最重視を求めながらも、地球と共存する経営を目指す“THE KAITEKI COMPANY”の企業哲学を伝えている。

企業活動で問題解決する手立てを考える

　地球は多くの危機を内包している。温暖化に伴う気候変動、人口爆発、資源枯渇、水不足、食糧危機、高齢化といったグローバルな課題を、企業活動で解決する手立てはないか。このまま環境破壊が進めば、地球も人類ももたない。そうした認識をもって、課題へのソリューション提供そのものを社業の中核に据える――それが“THE KAITEKI COMPANY”を実現する“KAITEKI 経営”の根源である。

　100年前、空中窒素を固定することでアンモニアの製造を可能にしたのが欧州の化学会社であった。これが化学肥料の原料となり、食糧問題を解決し、世界の人口が増えた。しかし今日では、その人工の窒素酸化物が海を汚し、地球温暖化を促進している。こういった問題を解決するのも、化学会社の責務であり役割であろう。

　シェールガスやシェールオイルがリーズナブルな価格で採掘できるようになる以前、今からわずか5年ほど前まで、原油、天然ガス、石炭、果てはウランに至るまで、エネルギー資源は100年経てば枯渇すると言われていた。そこに、埋蔵量300年分と言われるシェールガスが登場し、化石燃料の枯渇に対する危機感が薄まり、今や原油価格も急落の様相を呈している。とはいえ、人類の長い歴史の中で300年という時間はほんの一瞬だ。地球の地下で１億年以上眠っていた化石燃料を凄まじいスピードで使い尽くしていることに変わりはない。言うなれば神が１億年かけてつくった資源を、人間が１年でつくりだすような新しいテクノロジーをいかに開発するか。100億人の生存をかけて、人類の知恵が試されるところである。

　近い過去を振り返れば、1960年代頃、化学産業は公害の代名詞だった。しかし、黄色く濁った海が今や澄んだブルーを取戻し、ぜんそくを誘起した街に蛍が舞うまでに大気が浄化されたのも、また科学技術のおかげである。今日、サイエンスの必要性はますます高まっていると痛感している。

　そうした状況下にあって、われわれ化学産業は、人類が抱える地球規模の課題に対するソリューションプロバイダーを目指すべき時代がきたと感じている。例えば、車両や航空機を軽量化する部材をつくって燃料消費を減らす、高性能な断熱材で住宅を省エネ化する、あるいは高齢化社会で健康を長く維持できるヘルスケア技術を生み出すといったことが大きなポイントになるだろう。

“differentiation”のための判断基準――競争力確保の鍵

　イノベーションには時間と資金がかかる。日本勢が投じた時間と資金に見合う果実を中長期にわたり享受できた時代もあった。例えばDRAMのメモリでは、先行した日本勢は10年、20年のオーダーでゆっくりとシェアを落としていった。しかし、近年は、光ディスク、リチウムイオン電池、液晶テレビ、カーナビなど、あっという間に中国や韓国勢に追いつかれ、シェアを落としてしまう。研究開発に多額の資金を投じても、利益をエンジョイできるのはわずか2～3年というのが実情である。この状況をいかに回避するかが今日の日本の製造業の大きなポイントになっている。

　同時に、イノベーションの成功確率そのものも低下している。例えば、創薬では十数年前、候補の化合物１万個のうち１個ぐらいは実際に薬として上市できた。しかし現状では3～4万個に1個程度に確率は落ち、しかも新薬１つを生み出すのに1000億円級の投資が必要となっている。インベンション、イノベーションに要する時間と資金がどんどん膨れ上がっている。

　マッキンゼーのまとめによると、化学のイノベーションによって、新しい市場に新しい製品を送り出すのに、平均15年かかっている。今ある市場のプロダクトラインを拡張する程度でも4年かかる。実際、三菱レイヨンも炭素繊維で利益を上げられるようになるまで、約40年の歳月を要している。イノベーションが社会システムに組み込まれ、経済効果を生むには、これほど長い時間がかかる。

　このような環境下、もはや日本の製造業のあるべきビジネスモデルは、単に技術や効率を追いかける「モノづくり」ではなく、他とは異なる競争力や価値を創出するための「コトづくり」「ストーリーづくり」の時代に入っているのではないか。そのためには、伝統的な製造業であっても、サービス業的センスとITの活用が求められる。例えば、ハードとソフトを組み合わせて、調達から販売、ブランド展開までのスキーム、物語をつくり上げ、それら全体として利益を上げる、というような方向性だ。アメリカ発の「Internet of Things」や、ドイツの「Industry 4.0」などがモデルケースだろう。モノ単体での消耗戦ではなく、ビジネスモデル全体で付加価値を上げていくことが肝要だ。

　日本企業の競争力をめぐる六重苦とも言われるハンディキャップのうち、過度な円高は「アベノミクス」により明らかに修正されたし、労働法制、法人税、通商政策などでも改善の方向が明らかになってきた。しかし、相変わらず日本の大きなハンディキャップとなっていて、しかも改善も見込めないのが、電力などのエネルギーコストと、原料コストだ。例えば韓国やアメリカに比べて日本の電気料金は3倍以上も高い。そうした中で、グローバル市場で戦っていかなければならない。

　必ずしもハンディキャップレースを強いられているからとは限らないが、明らかに日本企業のROEはアメリカ、ヨーロッパに比べて極めて低い。財務レバレッジや総資産回転率は欧米並みであるから、まさに低い売上高利益率（ROS）が低いROEに直結していると言える。しかし、日本版スチュワードシップ・コードが動きだし、さらに2015年にはコーポレートガバナンス・コードも示される。日本企業もこのまま低ROS、低ROEに甘んじているわけにはいかない。

　グローバルなハンディキャップレースの中で、地球環境のサステナビリティも考慮しながら、日本企業が競争力を確保するには、やはりdifferentiation（ディフェレンシエーション／差異化）以外ないのではないかと思う。

　そのために当社が企業活動の判断基準としているのは、「サステナビリティ（環境・資源）」「ヘルス（健康）」「コンフォート（快適）」の三つである。それが、「THE KAITEKI COMPANY」の基盤であり、われわれ素材産業の進む道だと考える。新規事業は、この三つの判断基準に貢献するテーマのみ取り組む。この三つに役立つことで、人類と地球環境のサステナビリティ向上に貢献することを目指すのが、当社の“KAITEKI経営”である。

KAITEKI経営――四象限管理とtransformation

　“KAITEKI経営”では、事業をライフサイクルに応じて、①「創造事業」（研究開発を集中して新規に立ち上げる）、②「成長事業」（経営資源を集中投入してさらなる収益拡大を狙う）③「基幹・中堅事業」（限定された資源投資で安定した収益基盤を担う）、④「再編・再構築事業」（撤退も含めて事業構造を改革し、効率的な展開を目指す）の四つに分類し、「四象限管理」という事業管理手法でポートフォリオ・トランスフォーメーションを制度的に推進している。基幹・中堅事業から得られる経営資源を成長事業や創造事業に戦略的に投入していくことで、常に新たな価値を創造し続け、グループとしての持続的な成長を目指している。

　トランスフォーメーション推進のため、M&Aにも積極的に取り組んでいる。創造事業（イノベーション）は時間がかかり資金もかかる。研究開発の成果が見えるのは先のことにならざるを得ない。これに対してM&Aは、直ちにポジティブな結果となってあらわれる。

　グローバル化が進み、新しいビジネスがあっという間に追い付かれ、飽和する時代にあって、「オープン・シェアード・ビジネス」という手法が求められるのではないかと考えている。研究開発段階から、材料、製造、サービス、販売チャネル、ブランドに至るまで、自社の強い部分はブラックボックス化してクローズし、弱い部分は早めにオープンにして強いパートナーとコラボレーションする。そして、ビジネスの全体系として最も素早く、効率良くやっていく。研究開発だけに限った「オープン・イノベーション」ではもはや不十分というのが実感だ。

KAITEKI経営――数値化できないものを数値化する

　私が社長に就いたのは、2007年4月。その1年半前の2005年10月、研究開発担当常務（CTO）としてグループ全体の研究開発部門を統括していた私は、「プロジェクト10/20」をスタートさせた。研究開発は何をテーマに選択するかが最も重要だ。そもそも「WHAT」が間違えていたら、いくら「HOW」を議論しても無意味になる。そのため、10年、20年先の社会が必要としているものを見据えて、そこからバックキャストして現時点の研究開発テーマを選ぶことにしたのがこのプロジェクトである。そこからあぶりだされた判断基準が、「サステナビリティ」「ヘルス」「コンフォート」だったわけである。

　さらに2009年４月には、単に科学技術だけではなく、社会科学的なアプローチも含めて未来のビジネスのシーズを探索するシンクタンク兼研究所の、「地球快適化インスティテュート」を設立した。

　“THE KAITEKI COMPANY”を実現するための“KAITEKI経営”では、①ROEを中心として、資本の効率化、収益向上を追求する経営学軸（Management of Economics軸）、②イノベーション創出を追求する技術経営軸（Management of Technology軸）、③企業活動を通じて環境・社会課題の解決に貢献し、人類のサステナビリティ向上を追求する軸（Management of Sustainability軸）の三つの軸からなる三次元的、総合的な企業価値の総和の拡大を図っている。同時に、「時代の風」とでもいうべき④時間軸もしっかり考慮する（四次元経営）。

　①はCFO、②はCTO、そして③はCSO（チーフ・サステナビリティ・オフィサー）がそれぞれ担当する。これら三つのベクトルを合成したところに本当の企業価値「KAITEKI価値」が生まれ、その責任はCEOが負っている。このように三次元的に全体を整理すると社員の理解も進むし、アクションもとりやすくなる。

　“KAITEKI経営”のポイントは、一般的には数値化できないと思われているものを、蛮勇をふるって数値化するところにある。数値化せず、定性的にどれほど議論を重ねても前には進まないからだ。

　①の経営学軸は売上高や各種利益、ROE、ROSなど、制度的な数値化の方法が存在しているが、③のサステナビリティ軸については数値化の先例がない。そのため、当社は独自に「サステナビリティ」「ヘルス」「コンフォート」というインデックスを設定してそれぞれ数値化し、目標と現状を定量的に評価して点数をつける取組みを行っている。例えば、CO2排出量については、2005年から30％削減するという2015年の目標を、現状すでに達成している。これを点数にすればみごと満点、といった具合である。

　そのうえで、グループ各社や個人の業績評価においても、①の経営学軸の実績だけでなく、③のサステナビリティ軸の点数も用いている。ボーナスの査定にもサステナビリティ軸の成績が反映されるわけだから、当然社員は本気になって取り組むことになる。

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　たった数年で世界は驚くほど変わる。企業は日々もがきながら経営の継続性に努めている。しかし、なによりも地球との共存なくしては、人も社会も、当然企業も永続しようがない。地球と共存するKAITEKI経営にグループ一丸となって取り組み、21世紀を共に勝ち抜き、生き抜いていきたい。

　本日はご清聴ありがとうございました。

※本稿は、2014年12月2日開催の「第14回CFOフォーラム・ジャパン2014」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

センシング&コントロールを柱に

　オムロンは1933年立石電機製作所として創業、1970年代からアメリカを中心に積極的な海外展開を図ってきた。売上高海外比率は、1990年度の16%が、2013年度には海外55%と急伸している（売上高1990年度4,162億円→2013年度7,730億円）。「センシング&コントロール」をコア技術とし、生産現場の制御機器、FA機器、お客様の商品に搭載される電子部品やモジュール、交通信号や駅関連の移動化などの社会インフラ事業から、健康機器の体温計や血圧計といったコンシューマ機器まで、幅広い領域に展開し、社会のニーズを解決する技術、製品・サービスを提供している。売上構成は、制御機器事業（約38%）、電子部品事業（13%）、車載事業（16%）、自動改札機や券売機などの社会システム事業（11%）、ヘルスケア事業（11%）、環境などその他揺籃期の事業（10%）となっている。社会システム事業は100%近くが国内事業であるため、他の事業は実質6割～8割が海外事業となっている。中国に本格参入した1975年以降は中華圏が急伸し、2000年頃に第二波の積極投資を進めてきた。2013年度の中国での売上比率は18%を占め、海外のトップエリアとなっている。

　2013年度の売上は7,730億円、営業利益681億円で営業利益率は約8%。2014年度は売上8,350億円、営業利益840億円を見込んでおり、営業利益率は小さな夢であった10%超えの10.1%を達成する見通しとなっている。

　20年以上前から経営の目標値に設定しているROE（株主資本利益率）は11.6%（2013年度）。事業セグメント別の売上高・営業利益率も、全事業が業界レベル以上の成長・収益性を有した強固なポートフォリオを目指すべく内外にその数字を開示している。よい数字が出ると、お取引先から値下げ要請のご連絡をいただくこともしばしばあるなど、開示するが故の課題もあるが、投資家とのコミュニケーションを図り、われわれの考え方を説明し、それぞれの事業をより良いものにしていくために、今後も続けていきたいと考えている。

経営指標の考え方

　株主資本比率は65.8%（2013年度）、実質無借金経営で、財務の健全性は極めて高いと考えている。しかし、健全ではあるが故の課題もあり、「株主資本比率が高すぎる」「もっと積極的に成長投資をすべき」といったご意見を頂戴する。格付けを見てみると「A」（S&P）と「AA-」（R&I）をいただき、緊急時に資金調達できるラインをキープしている。

　2020年度までの長期ビジョンでは、定量的ゴールとして売上高1兆円以上と営業利益率15%以上を掲げている。収益性の指標は外部に対するコミットメントと位置づけ、売上総利益率、営業利益率、ROIC（投下資本利益率）、ROE（株主資本利益率）、EPS（一株当たり利益）の5項目を公開。2016年度までの中期経営目標を2020年度の長期ビジョンの1つのマイルストーンとして、売上高（9000億円以上）、売上総利益率（40%以上）、営業利益率（10%以上）、ROIC（13%前後）、ROE（13%前後）、EPS（290億円前後）に設定している。2014年度見通しは、売上高8,350億円、営業利益840億円であり、着実に中期目標数値に近づいている。ただし、中期目標はあくまでマイルストーンであり、数字の達成よりも長期目標達成のための経営インフラづくりを主眼に置いている。2020年度目標に向けて、必要なハードルを再設定しながら進めていきたい。

利益配分の考え方

　利益配分に関しては、「企業価値の長期的最大化」に向けた成長投資を第一優先とし公表している。投資家の方々にも「オムロンは成長余力がある」「オムロンを長期的に見てほしい」「こういった長期的な政策を進めていく」ことを懸命に訴えながら、中長期経営のコミュニケーションを大切にしている。配当については、2014年度当初に「2016年度末までに配当性向を30%に引き上げ」と発表し、現在の25%以上から5%の引き上げを約束している。また、安定配当のための最低ラインとしては、DOE（株主資本配当率）2%を目標としている。長期にわたる余剰資金の発生が見込まれるときは「機動的な自己株消却」で還元することを伝えており、2014年10月にも自己株消却を進めている。

さらなる企業力アップのために

　オムロンの企業力を高めるために、再度グローバル社会の中で新しい経営基盤構築の必要性を再認識している。今後の拡大市場は、国内ではなく海外にある。現状のオムロンの経営スタイルでは、海外の市場変化にタイムリーに対応できないのではないか、日本人主体のグローバル経営には限界があるのではないか、という問題意識から、さまざまな面を見直し、できるところから変えていこうとしている最中である。

　日本（人）は単一国。言語の限界、文化、宗教、種族の独自性から、その運営の限界を感じている。「限界だ」とあきらめてはならないが、今までのように日本人駐在員が主体となってグローバル経営を進めていくのではなく、現地での人財資源の活用の加速を考えている。グループ経営もインターナショナルからマルチナショナルへの企業転換を図っていく。それが大きな課題となっている。

　そうした中で、ガバナンス力、経営力、現場力、財務力、そして一番大事な人財力を、オムロンらしく経営理念の下で高め、再構築していくための取り組みを進めている。

ガバナンス力

　ガバナンスについては、2007年度から、複数名の社外取締役に就任していただいている。現在、取締役会を構成する取締役7名のうち、2名は社外取締役、内部取締役は5名となっている。内部取締役のうち2名（取締役会議長＋1名）は執行の兼務がない取締役、3名（CEO〔社長〕、CFO、CSO〔戦略〕）が執行兼務の取締役である。社外取締役も含めると執行非兼務と執行兼務の比率は4対3で、非執行兼務がマジョリティであるところでガバナンス体制を維持している。

　また、取締役会の下に、社長指名諮問委員会、報酬諮問委員会、人事諮問委員会、コーポレート・ガバナンス委員会を設けている。コーポレート・ガバナンス委員会は、社外取締役・社外監査役を中心に議論を進めている。報酬諮問委員会では、取締役については会長が、執行役員については社長が評価した報酬体系・総額・分配をこの諮問委員会に諮っている。社長指名諮問委員会は、社長の選任に特化して次期社長人事を含め定期的に議論している。現社長の山田は、この指名諮問委員会で選ばれた初めての社長である。人事諮問委員会は、私も委員に加わっている。ここでは来年度の体制、執行役員への昇格、降格等を諮問していく。これらの全ての委員会の委員長は、社外取締役に務めていただいている。CEO以下の執行機関は、執行会議等をふまえながらいくつかの委員会をもってガバナンス上の運営をしている。

　オムロンでは監査役を設置している（社内監査2名、社外監査2名）。監査役会は独立した組織となっている。また、社長の直轄部門として内部監査部門も設置している。

　内部統制は、J-SOXを中心に取り組んでいる。中でもコンプライアンス、リスクマネジメントは日々拡充するべく注力している。ことに事業が急拡大している中国では、キャッシュマネジメントにも注力している。グループ内取引では、できるだけ為替を起こさず、一カ所にまとめて債権債務相殺など調整を行い取引を簡素化している。同時に、経営人財確保育成などの人事系を中心としたリスクマネジメントを強化する取り組みもスタートさせた。2015年度からは、中国国内のリスクマネジメントの再構築を私がリーダーとなって進めていく。

　ガバナンスの中でのユニークな例として、3カ月に1度、品質問題、不正・不祥事などの状況を取締役会に報告している。お恥ずかしい話だが、不祥事はなかなかなくならない。品質問題に関しては、バッドニュースファーストで早期に手を打つことに腐心している。品質課題にヒューマンエラーはつきものだ。発生部門は、本社の解決支援部門にすぐにコンタクトし、支援を依頼し、共に早期解決、原因究明を進める体制を敷いている。その一つの進捗報告の場が、3カ月に1度の取締役会での報告、フォローアップである。

経営力――ルールの再構築

　会社の中にはさまざまなルールがあり、手順書がある。日本でつくられるものから海外子会社独自でつくられているものまで多種多様となっている。さまざまなルールは必要な都度つくられ、メンテナンスも十分ではなく、時の経過とともに体系も崩れ、現場では活用しにくいものとなっている。再度、各機能のポリシーは何か、またグループのルールは何か、エリア本社としてのルールは何かといったことを、グループ本社や地域本社の今後の役割を新たなマルチナショナルなグループ経営構造の姿と合わせ考えながら再構築している。かつグローバルの中で、どのようにルールをつくっていくかを考えなければならない。これからのグローバル経営への準備の一環として新しいグループ経営基盤の再構築を狙いながら、グループルールをつくり直している。それが今、私がリーダーとして取り組んでいるオムロングループルール策定のプロジェクトである。2016年度末の完成を目標に、現在は本社機能部門のポリシー、そして本社機能部門のルールが出来上がったところだ。今後エリア本社やカンパニーのルールづくりをこの1年かけて展開、再構築し、2016年度最後の一年で全体をブラッシュアップしていきたい。

　オムロンの経営理念である、「チャレンジ精神の発揮」「ソーシャルニーズの創造」「人間性の尊重」の現場での実践を、グループ全員が安心して専念できるようなグループルール、この夢の実現に向かって取り組んでいる。

経営力――グローバル・タテヨコ経営

　オムロンの経営力発揮の仕組みの一つに、「グローバル・タテヨコ経営」がある。タテは事業部、ヨコは機能部門である。中央集権制、事業部制、カンパニー制、持ち株会社制など、グループ経営構造にはいろいろあり、それぞれにメリット・デメリットがあるが、オムロンでは一部の分社とカンパニー制を維持しながら、そのデメリットを最小限にするため、この「タテヨコ」経営を推進している。事業部は、大きく分社も含め5事業部とその他事業開発本部からなる。子会社数は、国内外あわせて157社と、企業規模に比べて多い。分散は非効率であり、もっと集約していかなければならないと思っている。新興国内での法人統合を進める一方で、なるべくヨコ機能は、ビジネス・プロセス・アウトソーシングも含めて、エリアで集約しようと考えている。現在は経理・財務がその集約の途上であり、引き続き人事機能などもエリア本社の役割・権限とエリア経営の在り方を再度検討しながら構築していきたい。

財務力――規模と高収益の両立

　財務力では、2020年度までに、グローバルエクセレンスゾーンへの到達を目標としている。独自に目標化したグローバルエクセレンスゾーンは、売上高1兆円以上、営業利益率15%以上である。アップル、インテル、GE、J&J、3M、TIといったグローバルエクセレントカンパニーが名を連ねるゾーンを目指して、規模拡大と高収益の両立を狙っていきたい。

現場力――逆ROIC経営

　規模と高収益の両立を実現するために用いているのが、逆ROIC経営である。ROICは社内的に展開しやすい。例えば営業利益率で展開すると、事業によって収益力に差があるため、収益力の低い事業は、早々にクローズして収益力の高い事業に移すことになりかねないし、それぞれの事業従事者の士気にも影響する。それでは、5つの事業を保持しつつ協同を含めた新規事業を探索・実現し、長期的に成長していくことは不可能だ。

　しかし、営業利益率が低い事業でも、ROICなら上げることが可能だ。例えば、営業利益率7%であった車載事業が、狙っているROICは14%だ。この数字は他の事業と遜色ないレベルである。このように、ROICは異なる事業体の中にあって、共通的に評価しやすいという特徴を持つ。

　もう一つ、ROICは分解しやすいという特徴がある。まず、「営業利益率」と「投下資本回転率」に分解できる。さらに、営業利益率は、「売上総利益率（付加価値率、製造固定費）」「販管費率」「営業利益率」「営業外損益」「当期利益率」に分解でき、投下資本回転率は、「運転資金回転率」「固定資産回転率」に分解できる。それぞれの指標から、部材標準化や海外生産比率から実効税率まで具体的なKPIが設定され、それぞれの現場で目指す姿と活動を一致させることができる。こうした特徴によって、現場でこだわる目標指数を導き出し、経営理念であるチャレンジ精神やソーシャルニーズの創造に挑戦できると考えている。それぞれの現場が目標を掲げ精査し、再びアクションを起こすというPDCAサイクルを部門の中で回していくことが狙いである。目指す姿、KPIをさらにブレイクダウンして、チームとしてこだわる指数を目指し、部門独自で評価していく。達成できなければ新たなプランで再度試みる。こうしたPDCAを回しながら、一歩一歩愚直に目標達成を狙っていく――そのサイクルを回し続けるのが逆ROIC経営である。

　各部門でどんな指標にこだわり、どう展開していくか。それを見ながら、売上高1兆円超と営業利益率15%達成に向けて全社で取り組んでいるところである。

成功のための人財力

　成功のために最も重要なのは「人財」である。企業理念の下、多様なメンバーとチャレンジし続けるチームをリーダーが牽引することで、全社ビジョンを実現する。その鍵を握るのは、人財である。オムロンには同質の人間が多い。押しなべて真面目で素直なイエスマンである。そして、徐々に考えなくなっているという危惧を抱いている。私自身、本当に社長に苦言を呈せるか。私の部下が私に反対意見を言えるのか。知らない間にイエスマンをつくってはいないか。日本人が海外で日本的経営を行うことを海外の方たちはどう思っているのか。市場に本当に対応できているのか。「チャレンジし続けるチーム」「多様なメンバー」を掲げながらも、日常的にそれが実現されているのか――いろいろ努力して施策を実行しているが、人財力強化についての自問は尽きない。

　チャレンジ精神を発揮するために、ソーシャルニーズを創造する努力を推進すべく、いろいろなグループイベントを設けている。また、次世代リーダー育成・獲得のために、世界中に189のコアポジション（グローバルな最重要ポジション）を設けて実施している「コアポジション戦略」もある。コアポジションの人事と育成は社長権限で進められている。各取締役が定期的に会って相互理解と新たな気づきの機会を設け、個々人が自らの役割・意志・そしてマクロ動向とリスクの感度を高めていく。そうした企画を今後も実施し、将来のサクセッサーをつくり続ける運営をしていきたいと思っている。

　新しい機会の創出を求めて、新たなグローバル経営を進めていくことは、一方ではリスクの拡大を伴う。経営理念の基本である、一人一人の可能性を信じ（人間尊重）、事業で社会課題を解決し（ソーシャルニーズの創造）、リスクを見極め自ら実現していく（チャレンジ精神）。そういった経営の基本姿勢を、もう一度グループ全員で築いていきたいと願っている。

　本日はご清聴ありがとうございました。

※本稿は、2014年12月2日開催の「第14回CFOフォーラム・ジャパン2014」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

観光立国に向けて

　政府が観光立国を本格的な国策として打ち出したこの10年間は、私がJTBに入社した52年間で最もうれしい10年だった。2003年の小泉総理（当時）の観光立国宣言以降、2007年観光立国基本法施行、2008年観光庁設立と「ビジット・ジャパン・キャンペーン」が繰り広げられてきた。観光庁設立に伴って具体的なアクションを起こすために同年日本政府観光局（JNTO）が設立され、それに呼応すべき民間のカウンターパートとして2011年日本観光振興協会（日本観光協会、日本ツーリズム産業団体連合会が合体）が発足。以来、政権が代わっても変わることなく、官は観光庁、民間は日本観光振興協会の二頭立てで観光立国を推進している。

　活動の目的は四つある。①「国際観光の推進はわが国のソフトパワーを強化する」、②「少子高齢化時代の経済活性化の切り札となる」、③「交流人口の拡大により地域を活性化する」、④「国民が誇りと自信を取り戻す」ことが国策としてのポイントとなる。

　2014年6月には、「観光立国実現に向けたアクション・プログラム2014」（観光立国推進閣僚会議）が出された。訪日外国人2,000万人時代に向けて、外国人受入れ体制の充実、世界に通用する魅力ある観光地づくり、MICE（マイス／Meeting、Incentive、Convention、Exhibition）を柱とした国際会議の誘致促進等が、掲げられている。

日本の観光事情

　この半世紀の、日本ツーリズムの推移を見てみると、海外旅行者数、国内旅行者数、訪日外国人数ともに、1964年を原点としてドラマティックに急上昇している。1964年はご承知のとおり、新幹線が開通し、海外旅行が自由化した年である。日本の観光も、まさにこの年からスタートした。観光に限らず、日本のすべての産業が同じような経緯をたどっているのではないだろうか。

　さて、内訳を見てみると、国内旅行は当初急速に伸びるが、21世紀に入って下がり続けている。海外旅行は劇的に伸び続けるもバブル崩壊後下降に転じる。対して、インバウンドは2003年のビジット・ジャパン・キャンペーン以降、急激に上がってきた。日本人の国内旅行、海外旅行は、ライフサイクル上、成熟期・衰退期にある。対する訪日外国人インバウンドは、まさに今成長期を迎えている。

　日本のツーリズム急成長の要因としては、①経済効果（経済成長と円高）、②インフラを含めた供給効果、③旅番組などの情報効果、④需要の喚起、⑤ライフスタイルの変化、⑥ビザや外貨持ち出しなど規制緩和、⑦戦争や災害、病気の有無などがあげられる。そして今、日本と同じことが、アジア各国で起こっている。88年にオリンピック、93年に万国博覧会を開催した韓国、2008年にオリンピック、2010年に万博を開催した中国は、それぞれ海外旅行ブームを迎えている。

　そうした状況下、2012年の旅行市場の構成要素を見てみると、日本国内における旅行消費額は22.5兆円、外国人の日本国内における消費は1.3兆円で、外国人消費の割合は全体の5％ほどに留まっている。ヨーロッパ各国は、スイス30％以上、スペイン40％と外国人の消費割合が軒並み二桁を占める。日本人の国内消費が下がり続ける中、国内消費の拡大の鍵は、日本人の国内旅行を増やす（滞在日数の増加）か、外国人に日本に来てもらうかだ。この二つがあって初めて観光立国が成り立つ。観光とは、「国の光を観る」ことだ。住んでよい場所を人は訪ねる。住んでよし、訪れてよしの環境をつくるには、地域アイデンティティを高め、交流人口増、経済・雇用活性化を図る必要がある。そのためのアクションプランが次の四つだ。

①地域観光資源を磨く（景観、環境、歴史、文化 ― オリジナリティ）…インフラ整備（交通、案内・標識など）・情報発信
②これからのあるべき旅行形態へ転換（グローバルスタンダード）…滞在型（連泊化）、リピーター化、時間消費型観光のサービスシステムへ（泊食分離・体験・交流・学習型）
③これから伸ばすべき企画…ニューツーリズム（エコツアー、産業観光、グリーンツーリズム、ヘルスツーリズム）、着地型商品企画、健全低廉な家族旅行・長期滞在、交流型（都市・農山漁村交流、海外と青少年交流、姉妹都市交流）、イベント・コンベンション（MICE）の誘致・創造
④人材養成（最前線実務者、観光マネージメント、地域観光戦略、観光研究部門）

　次に、日本人の海外旅行について。日本人の海外旅行は成熟期を迎えている。2013年の日本の人口当たり出国数は13.7％。パスポート所有者は約3,000万人。10年で500万冊ほど減少している。各国の出国率（韓国29.6％、台湾47.3％、中国7.2％、シンガポール160.2％、香港118.7％、イギリス91.3％、アメリカ9.2％、ドイツ92.9％）と比べると人口の多い、中国・アメリカを除いて、軒並み日本よりもはるかに高い水準となっている。

国際間大交流の時代

　世界は大交流の時代となっている。2013年、国際間交流で訪れた人の数は、欧州5億6,300万人、アジア・大洋州2億4,800万人、米州1億6,900万人。合計すると、年間およそ10億人の人が交流している。国際間交流増加の背景には、インターネットによる交流増加に伴う、対面交流のニーズの高まりが伺える。LCC等、交通の発達もあり、今後ますます政治、経済、文化、スポーツ等の交流は拡大するであろう。

　こうしたツーリズム産業の世界的な経済波及効果をWTTC（World Travel and Tourism Council）は、約6.3兆ドルと試算している。これは、世界GDPの9.1％を占める。

　世界の人流と旅行総需要（インバウンド市場）について、各国のインバウンド市場規模（2015年）と年平均成長率（2011～2015年）で見ると、市場規模はアメリカが図抜けて大きい。スペイン、フランス、中国、イタリア、ドイツと続く大規模市場に対して、残り各国は群雄割拠の状態にある。成長率で見ると、ブラジル・タイ・フィリピン・ベトナム・インドネシア・ペルー等が15％を超える高成長市場で外国人の受け入れにしのぎを削っている。日本は2015年に2兆円、伸び率5％ほどと予想される。日本の海外旅行者数は減少したとはいえ世界で11位（2010年）だが、外国人旅行者受入数は33位（2012年）と、中国はもちろん、マレーシア、香港、タイの半分以下、マカオ、韓国、シンガポールにも及ばない。日本の国力をもってして、考えられない状況にある。日本も遅ればせながら国際インバウンド競争に負けぬよう前進するときが訪れている。

インバウンドへの期待

　2003年にビジット・ジャパン・キャンペーン開始以降、インバウンドはうなぎのぼりで増加してきた。2009年のリーマンショック、2011年東日本大震災の影響で足踏みしたが、2013年には回復し1,000万人の大台を初めて突破した。2014年は1,300万人に迫る勢いで記録的な伸びを見せている。政府の海外旅行規制が外れた中国が凄まじい勢いで伸びている他、フィリピン、タイ、インドネシア、ベトナムからの旅行者数の伸びも著しい。

　日本政策投資銀行「アジア８地域・訪日外国人旅行者の意向調査（平成25年版）」によると、「海外旅行ならどこに行きたいか」という調査で、8か国中6か国が日本を第一位にあげ、オーストラリア、韓国、スイスを抑えて総合第一位となっている。日本旅行を選んだ理由の一位は日本食で、景観、温泉、歴史・文化、治安と続く。

　日本を訪れた外国人の消費額は、2013年1兆4,167億円と2年連続で30％以上伸びている。重要なことは、日本に来て日本の文化、歴史、そして日本人に触れて、親しくなることだ。そのために良質な旅を提供しなければならない。

Two Way Tourism

　最後に、日中韓の交流の状況に触れたい。日韓間の交流が520万人、中韓間830万人、日中間419万人で、合計1,769万人と世界でも最大級の交流が日中韓にはある。私はこの交流をぜひ拡大すべきだと思う。2006年7月に北海道で第一回中日韓観光大臣会議が開催され、共通問題をお互いに可決し、互いの交流を拡大していくことが宣言された。以降2012年に途絶えた同会議がようやく再開されることになった。私は観光はこんなことで途絶えてはならないと思う。日中韓は互いの交流を深め、互いの理解を深めることを真剣に考えければならない。かつて日本航空出身の作家、深田祐介氏は言った。「もし戦前、今のように海外旅行が非常に普及していたら太平洋戦争は起こらなかっただろう」と。今から25年前、東ドイツは旅行に限って西ドイツからのビザを免除した。それがベルリンの壁崩壊の契機の一つともなった。交流は情報であり、平和をもたらす安全保障となる。Two Way Tourism――旅の双方向性を保つことがなにより重要なのだ。

　ご清聴ありがとうございました。

※本稿は、2014年12月2日開催の「第14回CFOフォーラム・ジャパン2014」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

パネリスト（ご氏名50音順）

浦田 晴之 氏

オリックス株式会社
取締役兼代表執行役副社長・グループCFO

加藤 優 氏

ソニー株式会社
副会長 中国総代表

杉浦 秀徳 氏

京都大学経営管理大学院
特別教授
みずほ証券経営調査部
上級研究員

吉田 憲一郎 氏

いちごアセットマネジメント株式会社
副社長 パートナー

モデレータ

藤田 純孝

日本CFO協会理事長

日本企業の低収益の背景を探る四つの視点

藤田　日本企業の業績（特に資本効率や収益性）を過去20年のレンジで見ると、欧米企業に比べてROEは極めて低くなっています。欧米企業の平均が15％前後であるのに対して、日本は5％程度です。また、20年間の株価のパフォーマンスは、欧米の2～3倍に対し、日本はほぼフラットで低迷しています。近年、主として海外投資家からコーポレートガバナンス問題を含めた問題提起等があり、コーポレートガバナンスやROEを重視する機運が高まっていることはご承知の通りです。本日のパネルでは、まず日本企業の低収益あるいは低業績の背景がどこにあるのか、また、これを打開するためには何をなすべきかについて三つの異なる立場、すなわち企業経営側、投資家側、ファイナンス理論側のパネラーの方々とそれぞれの視点から議論していきます。主な論点は次の四点です。

①コーポレートガバナンスの視点から日本の企業経営の特質とそのインプリケーション
②資本コスト、資本効率、企業価値成長に対する経営者の意識と投資家の考え方。これらについてのファイナンス理論からの見解
③企業側の収益性、あるいは、企業価値向上努力と投資家から長期資金提供の好循環を実現するための対話の促進
④コーポレートガバナンス改革動向と企業経営へのインパクト

　最初に、パネラーの方々からプレゼンテーションをいただきます。それでは、企業経営の立場からオリックスの浦田さんお願いいたします。

経営現場の議論、株主との対話

浦田　オリックスの過去4年半分のROEと株主資本コストの推移を見ますと、株主資本コストが概ね8～9％で推移しているのに対し、ROEは2008年3月期（リーマンショック前）は13.8％でしたが、その翌年（リーマンショック後）は2％を若干下回るレベルまで落ち込みました。その後少しずつ改善する中で、マーケットに対して「2016年3月期、ROE10％を目指したい」と発信しました。幸いにもROEは、2014年3月期に10.5％（株主資本コスト8％弱）と目標を達成し、2014年度上期は年換算で14％台とリーマンショック直前を上回りました。今後は、10％を維持しつつ他の指標も見比べながら少しずつ伸ばしていくべく議論をしています。
　資本の有効活用については一つの指標で見ています。株主資本合計から、事業ポートフォリオのリスク量の合計を差し引いたものを未使用資本として株主資本全体の2割程度を維持したいと思っています。これは、さまざまな意味でのバッファという考え方で、株主に理解を求めています。一つは、新しい投資チャンスに機動的に応えられるような資本として、もう一つは、リーマンショックのようなダウンサイドリスクへのバッファという意味があります。
　株主還元については、経営としてはトータルとしての還元を意識しなければならないという観点から、株価パフォーマンスと配当再投資によるリターンの合計を表すTSR（Total Shareholder Return／過去3年間の超過リターン）で見ています。
　最後に、株主構成をリーマンショック直後と2014年9月末で比較してみますと、リーマンショックで大きく株を売った海外の投資家が今になって戻ってきたという状況が見えてきます。
　ご覧いただいた資料は最近の中間決算取締役会で使用したものの抜粋ですが、こうした結果に対して、われわれは取締役会において企業価値がどう決まるかを念頭に置いて議論を重ねています。企業価値向上の概念式は、将来キャッシュフローを現在価値修正する形になります（キャッシュフロー÷負債コストと株主資本コストの割引率）。企業価値を上げるために、いかに利益成長を図るかを第一義的に議論する一方、いかに割引率を低下させるかを考えます。そして、WACC（割引率）の低下のために、β値および株主資本コストの低下、レバレッジの上昇、信頼性確保のためのコミュニケーションの強化に力点を置いています。株主資本コストの低下については収益の安定性に努め、レバレッジの上昇についてはしっかりグッドリスクを取って利益成長を図っていくことが大事だと考えています。

資本効率追求は経営・投資家共通のテーマ

藤田　続きまして、昨期までCFOをお務めだったソニーの加藤さん、お願いいたします。

加藤　「継続的な企業価値向上に向けて」ということに、会社側も投資側も異論があるはずはありません。それが日々の具体的な経営判断に具体化していくと、いろいろな議論が出てきます。中でも「事業領域の選択」と「事業間シナジー効果」は常に議論になります。エレクトロニクス事業は、激しい業界変化のさなかにあります。昨日のビジネスが明日には役立たないほどのスピード感で変化が起きますから、メリハリのある事業領域の選択は、常に議論になります。「資本効率を測る尺度・KPI」は、実務に落とすときの苦労がたくさんあります。資本コストの計算もその一つです。複数の事業を持っている会社は、エクイティを事業間で分割する手法がとりにくい。例えば、事業部ごとのB/S管理制度などを行う際もエクイティの部分などが分けづらく、バランスシートをつくるとき本質論でないところで時間を費やしてしまう難しさがありました。また、よくある議論ですが、「時間軸、長期VS短期の視点」もあります。「他のステークホルダー視点」も、継続的な企業価値向上という点で経営として無視できません。「有事の抵抗力」は効率性の追求が不可欠ですが、不測の事態に備えてのりしろは持ったほうがよいという視点が会社側にはあります。「リスクの許容度」も重要なポイントです。ROEを目指した経営をなすべきという前提に立って、こうした議論をきっちり行う必要があります。
　継続的な企業価値向上に向けて、市場・投資家からの要望を、企業は襟を正して聞かなければなりません。反省も含めて申し上げれば、事業領域のメリハリのある選択と集中が日本の企業は不得意です。法整備も含めて労働市場の環境もあるでしょう。日本企業は雇用をとても大事にします。良し悪しの問題ではなく、真剣に考えなければならないと感じています。
　収益に直結するのが、「ビジネスモデル」です。変化の激しい市場にいる会社は、変化に対応した価値創造ができていることが極めて重要です。「昨日と同じことを改善しながらやっているだけではないか？」という問いを常に自らに課すべきです。過度の自前主義や垂直統合は、日本の製造業が陥りがちな罠です。差異化領域でないところはアウトソースする。自分の資本を寝かせない。それが大事だと思います。
　日本企業は多少目先の収益が落ちても、長期的に生き残ることにポイントを置いて、「売上成長、シェア重視」になりがちだと言われます。これも良し悪しの議論ではなく、「今置かれた状況において正しい選択をしているか」という問いを自らに課すべきであろうと思います。
　ソニーは、1961年にADRを発行し、1970年にニューヨーク市場に上場し、USGAAPでの業績報告や社外取締役などもかなり早くから導入していますが、会社の中で判断を下す際、市場との接点（情報開示、投資家との対話、ガバナンスの仕組み、株主総会）で対話しながら会社の方向性を共有していくプロセスは、丹念に行うべきだと思います。

日本株長期低迷の最大の背景は「ROE＜株主資本コストの常態化」

藤田　投資家あるいは資本市場の観点から、いちごアセットマネジメントの吉田さん、お願いいたします。

吉田　日本株の長期低迷は、「日本の会社のROEが長期的に低く、かつ資本コストを下回ってきた」ことでほぼ説明できます。過去30年間の日本企業のROEは、5％台半ばでした。1980年から約30年間のTOPIXの配当込みリターンは5％半ばでほぼ同じ。アメリカのS&P500の平均ROE（過去30年間）は13％台、株のパフォーマンスは配当込みで12％です。ROEと株のパフォーマンスは、長期的に見ればほぼ一致しますから、日本の株式相場が長期的に上昇していくには日本企業のROEの継続的な向上が必要です。ROEが8％を上回っている東証上場企業のほとんどは、PBRが1倍を超えています。さらに8%を上回る水準では、ROEの上昇に伴ってPBR（株価）が上がってきます。一方、ROEが資本コストの6～7％を下回っている会社の株価は、PBRが1倍を下回っている場合が多くなります。
　これほど低いROEが続いてきた背景の一つは、欧米企業と比較した売上高利益率の低さにあります。もう一つは、日本企業の内部留保の多さ（法人企業統計ベース）です。98年度131兆円だったものが、なんと2013年には328兆円と、15年間で2.5倍に膨らんでいます。GDP比70％近くの内部留保がたまっているわけです。GDPが増えたわけでも、企業の利益が大幅に増えたわけでもありません。必要以上の内部留保が日本企業全体でたまってきたという事実があります。
　日本株の低迷は企業サイドだけではなく、投資家にも大きな問題がありました。株のパフォーマンス低迷により、GPIFなどの年金基金に占めるウェイトが引き下げられ、株の売りにつながりました。また、パッシブ運用の比率が上がり、個別リサーチしてファンダメンタルズを分析する投資が減り、努力している会社もそうでない会社も同じように投資される傾向が強まりました。ヘッジファンドはもちろん、本来は長期運用であるべき年金のファンドマネージャーも四半期ごとの成績を気にして、短期的な売買が盛んになりました。
　そうした企業と機関投資家の問題を構造的に変えようというのが、「日本再興戦略」の中のガバナンス改革です。コーポレートガバナンスと投資家のスチュワードシップ強化で、対話促進を通じた企業価値の持続的向上を狙ったもので、コーポレートガバナンス・コードとスチュワードシップ・コードを柱としています。スチュワードシップ・コードは、2014年2月の発表以降、160の運用機関が受け入れています。イギリスのスチュワードシップ・コードは金融危機を招いたのは機関投資家による銀行経営陣の監視の甘さだとする批判をきっかけに制定されました。
　日本のスチュワードシップ・コードの意図するところは、企業の資本効率の低さを放置してきた機関投資家を律することにあります。投資先企業の資本効率の向上を背景とした株式パフォーマンスの改善によって、最終的な受益者である年金受給者への長期的なリターンを向上させるのが日本版スチュワードシップ・コードの目的です。
　外国人を加えると日本株の保有に占める機関投資家の比率は2000年代半ばから50％を超えています。彼らのほとんどはモノ言わぬ株主でしたが、この状況が大きく変わる可能性が出てきました。
　2014年はJPX日経400、伊藤レポート、議決権行使助言会社のISSなどから、企業の資本効率向上を促すさまざまな取り組みや提言がなされました。
　しかし、結局は企業のトップ経営者の考え方にかかっています。採用する社外取締役を長期的な企業価値向上にどう活用するかを本気で考えるべきでしょう。同時に、われわれ機関投資家が企業の信頼されるパートナーになれるべく日々努力して実力をたくわえるのが重要だと考えます。

ROEを超えて――投資家との対話を経て目指すべき姿を描く

藤田　ファイナンス理論の視点から、杉浦さん、よろしくお願いします。

杉浦　大学でコーポレートファイナンスを教え始めて約10年になります。その間企業の人たちとの勉強会も続いています。最近も多くの具体的なテーマをいただいています。中でもガバナンスがかなり重視され、定着し始め、議論され始めたと感じています。ガバナンスを考えるとき、要点は三つあります。
　一つ目が、デットガバナンスとエクイティガバナンスの関係です。現在はデットガバナンスからエクイティガバナンスへの移行期だと言われますが、それぞれの役割は異なります。企業が自らを律するコーポレートガバナンス・コードは、デットガバナンス、エクイティガバナンス、コーポレートガバナンスの三つがバランスして初めて全体が機能するのではないでしょうか。
　二つ目が、デットガバナンスとエクイティガバナンスの違いです。両者はアプローチにかなり違いがあります。銀行は基本的に企業のインサイダーです。中に入って経営者と話しながら人事や経営戦略も考えていくという、かなり身近な存在です。一方、エクイティは基本的に外側です。インサイダーの話を手に入れると取引しにくくなることもあり、基本的には公開情報をもとに行動します。そのため情報開示の強化、および株主の代わりに議論してくれる独立社外取締役が必須になります。この二つのガバナンスは違いを踏まえて共存が可能と考えています。
　三つ目が、コーポレートファイナンス理論の位置付けです。デットガバナンスもエクイティガバナンスも、基本はコーポレートファイナンス理論です。コーポレートガバナンス・コードの原案には、経営者は株主に分かりやすい言語・論理で話をすべきだという言葉が出てきます。コーポレートファイナンス理論の重要性を感じます。加えて、スチュワードシップ・コードには、投資家はもう少し勉強すべきというニュアンスの言葉が書いてあります。経営者、投資家双方に対して、それぞれのコードで勉強を促しているのです。
　次に、中期経営計画の話をさせていただきます。2014年12月の証券アナリストジャーナル「企業情報開示の進展と課題 ―ショートターミズム論議を超えて―」という特集で、私は「企業価値向上を目指す中期経営計画の構造と今後のあり方」という論文を執筆しました。その中で、日本企業と海外のトップ企業（6業種上位5社ずつ、計30社）の中期経営計画を比較しています。大きな違いは三つあります。
　一つ目は期限です。日本企業が年限を区切ったアクションプラン型であるのに対し、海外企業はベンチマーク型です。例えばROIC12％から15％を維持するなど、特に期限を定めずに大事な指標を守っていくという形が多くなっています。
　二つ目はROEの扱いです。海外企業30社の中にROEを目標としている企業は一社もありません。日本でこれだけROEが叫ばれている中で、海外にはそれを目標としている会社がないのです。海外はROICが主流です。ROICとはROEの原資です。どうやって儲けていくかを事業単位で考えている。海外ではROICで稼いだものは適正な資本構成・株主還元を通して高いROEを保つのが当たり前とみなされています。一方、日本企業は事業戦略等が非常に重要で、ROEまで頭が回らない部分があります。そのため、日本ではいったんROEを目標とし、資本コストをクリアしてから次の目標を考えるのがよいと感じています。
　三つ目は数値目標です。日本企業は、売上高あるいは営業利益額、営業利益率が一般的です。対して海外企業は、バラエティに富んでいます。会計上の数字にもこだわっていません。例えば、シーメンスの数値目標は、「競争相手5社の平均の売上高成長率を超えること」です。以前はGDPと比較しており、競争相手を比較対象にした途端に相手があまりに強いため目標水準が2倍になりました。ネスレの数値目標は、売上高利益率を毎期改善することです。15％ほどもある利益率を毎期改善していくのは非常にきついと思います。
　日本の中でも特徴的な企業はいくつかあります。三菱商事が2013年に出した、2020年を目指した中期経営計画には、ROE12～15％は入っていますが、明確な数値目標はほとんどありません。重視するのは、「2020年に当期純利益を200億円以上稼げる部署を10個つくる」です。オリエンタルランドは、今は入場者が3,140万人に達していますが、2020年までに満足入場者を3,000万人にするという目標を掲げています。満足度の高い入場者を増やすことが一番の目的だと言っているのだと思います。形にこだわる必要はないのです。
　ROEは重要だし、ROEを上げるべきだと私も主張しています。ただし、その先もあるはずです。ROEを目標として達成すれば、投資家との間で信頼関係ができます。次はどこを目指すのかは、さらに広い議論ができるようになるのではないでしょうか。

投資家と企業の対話と業績改善

藤田　ここからは、いくつかの論点に絞ってディスカッションしていきます。本日のメインテーマは、日本企業の収益性の議論です。資本コストを上回る利益を出して企業価値を向上させていくという課題があります。その議論に入る前に、ファイナンス理論や経営理論以前の、ガバナンスの観点から見ておく問題があると思います。一つには、日本企業の会社共同体的特質があります。日本の大企業は、多かれ少なかれ、終身雇用、年功序列、従業員と元・従業員の経営者で会社を経営している側面を持ちます。加えて、ずいぶん変わってきてはいますが、株式持ち合いとメインバンク制は、日本企業を投資家の経営効率に対するプレッシャーから遠ざけてきました。結果、ROEの低さにつながっていると思えてなりません。もちろんそれがすべてではありません。海外投資家の台頭等で、随分変わってまいりました。特に最近は株式保有構造が、海外の投資家がストックで30％、日本の機関投資家が25％と変わってきています。そこで、さきほど議論にあった「投資家と企業の対話のクオリティを上げて企業の業績改善を図る」という視点で、ご意見を伺いたいと思います。まず、加藤さん、今のポイントについてどのように思われるかお願いいたします。

切磋琢磨するために対話のツールを持つ

加藤　一般論としてはそういうことはあると思いますが、ソニーの場合を振り返ると、事情は少々異なります。戦後の新興企業でしたので、年功序列や終身雇用という考え方は当初から少し薄かった。立ち上げ当時、銀行借入には大変お世話になりましたが、業績が上がってくると、銀行借入よりもエクイティによるファイナンスが大きかったと思います。加えて、早くから海外の資本市場に資金を求めて打って出ましたので、市場の風に早くから当たっていました。ただし、それだけで会社業績が伸びるわけではありません。結局はコンペティターとの関係でどう手を打つかが勝負の分かれ目です。投資家といい議論をしたからといって、必ずしも結果がついてくるわけではありませんが、投資家との対話を通じての切磋琢磨が大事なのではないでしょうか。
　CFOとして業績発表の後、日米欧の主立った投資家をまわって必ず出てくるのが、「投資判断の目安は何ですか」という質問です。そこで、「成長マーケットだ」「差異化領域はここだ」「強みはここだ」「収益性があがるところを狙っていく」「事業間シナジーもある」などと、作戦をとうとうと述べても、それを聞いた揚句にもう1回、聞かれます。「分かりました。それで投資判断の目安は何ですか」と。ここで聞いているのは、「物差しを持って会社は判断しているか」の一点なのです。ROIC、ROE、ROA等なんでもかまいません。「これで競争に勝つ」という作戦だけで説得しようとしても、海外の機関投資家は難しいというのが私の実感です。説得には会話のツールが必要です。それが情報開示であり、分かりやすい言語、メジャラブルな指標、可視化できるツールです。

プロCFOの誕生に期待

藤田　投資家と企業側の対話が企業業績を上げていくうえで極めて大事であるという議論もあります。投資家のお立場から吉田さん、いかがでしょうか。

吉田　アメリカ等の大学や財団のお金を運用しているわれわれの実情を申し上げれば、円安が進めば進むほど買い余力が増しています。そうした意味で外国人の持株比率はさらに上がっていくと思います。これまでも外国人投資家は継続的に日本企業のコーポレートガバナンスの向上を訴えてきました。今後、日本の投資家もスチュワードシップ・コードに基づいて企業との対話を強化するようになります。
　会社共同体的特質について、CFOの皆さんがお集まりの場で申し上げたいのは、日本の場合、プロのCFOやCEOがもっと出ていただきたい。流動化していただきたいと思います。GE出身の経営者はたくさんいます。サンマイクロやノベルのCEOを経て2001年グーグルのCEOとなったエリック・シュミットはグーグルを育て、グーグルにいたシェリル・サンドバーグは、フェイスブックにヘッドハントされてフェイスブックを一流会社にしました。そうしたプロのCEO、CFOの流動化があれば、企業価値の向上に日本全体として進むのではないかと思います。

市場との対峙の仕方、ファイナンス理論の使い方

藤田　資本コストあるいは資本効率、企業価値成長に対する経営者の意識、投資家の見方、阻害要因に話を進めたいと思います。はたして経営者は資本コストあるいは資本の生産性を意識しているのか、という素朴な疑問があります。同時に、ファイナンス理論だけでつくった効率的でスリムなバランスシートや資本構造が本当にそれでいいのか、という議論もあります。また、投資家が短期志向になった結果、経営も短期志向にならざるを得ず悪循環を呼んでいる、という議論もあります。このあたり浦田さん、ご意見をいただけますか。

浦田　私もCFOとして四半期ごとの決算の度に、日米欧の株主や投資家あるいはアナリストとディスカッションしますが、ここ数年、特にリーマンショック以降、多くの場合、極めて短期的な視点でのディスカッションになりがちだと感じています。「この四半期の決算の結果から、次の四半期どうなる？」「今期着地見込みは？」「今期は達成できたとして来期は？」といった、非常に短期的な質問が多く、「新しい経営体制のもと中期的にどんな方向感で経営しようとしているのか」「今後の成長戦略を主にどういう方面で考えているのか」という議論にはなりづらい。私としては、新しいCEOのもとでの新しい考え方をご理解いただきたいと思うのですが、このマッチングが極めて困難です。
　昔は世界中の投資家とかなり長期的な視点でオリックスの成長を語り合ったと聞きます。資本主義のあり方、資本市場の意義が大きく変わってきたように思います。経営者としてあまりに株主・資本市場の意見に左右されると、本当の意味での中長期的な持続的成長がないがしろになりかねません。企業を守るのは経営者です。ある程度の距離感をもって資本市場と対話することも求められるのではないかと思います。
　「ROEの成長をどう図るのか」という質問も、しばしばいただきます。私たちの場合、ROEはROAとレバレッジの積で考えます。レバレッジが今のレベルで推移するという前提のもとでは、ROA（それぞれの資産の収益性）を上げていくことでROEを伸ばしますから、ROAの低い事業が議論のポイントになります。そこでは中期的な成長戦略とミックスするように、私の方から誘導する工夫をしなければ、中期的・持続的な成長戦略の議論になりません。そんなことを思いながら、日々マーケットに対峙しています。

資本コストの考え方の共有

藤田　ファイナンス理論の議論が出てまいりました。ファイナンス理論で最も効率的な形にしたとき、理論的には正しいけれども企業経営の観点からはどうなのか、という議論もあるかもしれません。杉浦さん、浦田さんのお話を受けていかがでしょうか。

杉浦　浦田さんに質問があります。伊藤レポートでも指摘されているように、投資家には多様性があります。一時的にせよ、日本では短期的な投資家の声が大きかった時期がありました。しかし、成長が限られている中で、長期投資家は投資できず短期投資家の比率が増えたとの指摘もあります。最近オリックスさんの業績が伸び始めている中では、「投資家が変わってきた」「長期投資家が増えてきた」という変化はありますか。

浦田　表面的にはいわゆる長期の成長をポイントに投資していく投資家（あるいは株主）の数が増えています。ただし、実際の売買の動向を見ていると、長期保有を標榜されていても、実際の売買は必ずしもそうではないな、というのが実感です。

杉浦　ありがとうございます。私自身は、例えば現金保有水準、ROEや資本コストの考え方について結構質問を受けます。それで、浦田さんがはっきりとROEと株主資本コスト、WACCとD/Eレシオの推移を示していただいているのは非常に素晴らしいと思います。実際に計算された方はご経験があると思いますが、資本コストの重要性が叫ばれる中、一般的な数式は示されていても、いざ計算しようとすると結構難しいのです。加藤さんがおっしゃっていたように、投資家とどうやって議論していくか、自分たちの計算した資本コストの考え方を話し合いながらやっていかなければ、議論がかみ合わないように思います。
　「ROEはテクニカルな指標であってレバレッジを高めれば操作できるからあまり指標としては適切でない」という話が出ることがありますが、私はそうではないと思っています。投資家は適正レバレッジを見ています。オリックスさんであれば、「D/Eレシオが3倍から2倍に落ちたのは落ち過ぎではないか」と見るかもしれません。逆に無理にレバレッジを上げてROEが上がっても評価しません。かえって資本コストが高くなって企業価値が落ちることになります。海外の投資家が「ROEを上げてくれ」「レバレッジを使ってくれ」と言うのは、一部の非常に安定性のある企業に対してです。ROEを自分たちが望む水準に上げるために、レバレッジを使ってもいいと思います。テクニカルな指標であろうが何であろうが、自分たちが適正だと思える範囲でレバレッジを使えばよいのです。無理なレバレッジでROEを上げれば評価が下がり、痛い目にあうだけです。

マーケットとの対話と株主還元策の考え方

藤田　資本市場において投資家と企業経営者の対話の重要性について考えます。両者の理解が増して、目標を共有しながら、企業価値向上の努力と長期資金の提供という好循環を回していくための対話や情報公開の質や株主還元策の議論が出てくると思います。このあたりにつきまして、杉浦さんいかがでしょうか。

杉浦　対話については、長期投資家の方と話をしていくことが必要だと思います。投資家の多様性を知ることが大切です。情報開示については、先に述べたとおりエクイティ投資家は、公開された情報しか手に入りませんから、しっかり情報開示をしなければ投資家はついてきません。
　株主還元については、最近質問が多くなっています。加藤さん、浦田さんからもある程度のバッファとしての剰余金、つまり余裕は必要だというお話がありました。理論的にもそれを否定するものではありません。ぎりぎりで経営して企業が破たんしてしまうことを、投資家がよしとするはずがありません。ただし、株主にはバッファとしてどこまで持つかの基準を示す必要はあります。例えば、先日富士フイルムが2,000億円株主還元して4,000〜5,000億円投資するという3年計画を発表しました。同社は、「手元にある6,000億円をどうするか」が問われ続けていました。「投資に使う」「バッファも考えなければならない」という中で、明確に手元資金の水準を下げようと考えたわけです。今回、投資と還元で6,000億円使えば、3年間でキャッシュフローを3,000億円ほど生んで、差し引き3,000億円程度手元資金は減るかもしれません。しかし、同社がバッファを減らして新たな投資と株主還元を行う決定を市場は高く評価しました。
　また、最近自社株買いが活発になっています。投資機会が多い三井物産と三菱商事が、PBRが低いことを一つの理由として自社株買いをしました。彼らは剰余資金を配分しているわけではありません。「投資よりも自社株買いのほうが効率がいい」という判断をしたことになります。以前から投資家たちは、「場合によっては配当しなくてもいいから自社株買いしてくれ」と言っていました。それが新しい動きとなったのは頼もしいと感じます。

長期投資家による会社の見方

藤田　杉浦さんのお話に関連して、投資家側として吉田さんいかがでしょうか。

吉田　われわれの会社は長期投資家です。企業を分析させていただくとき、本業の資産（固定資産、正味運転資金）と純金融資産（余剰現預金、持合株式など）に分けて、われわれは本業のROICを分析します。企業価値の向上という視点からは、ROICの高い会社は金融資産を持つより本業の競争力強化と成長のために積極的に投資していただきたい。あるいは、ROEの高い会社は株主還元するよりも、事業に投資していただきたいというのがわれわれの基本的なスタンスです。
　これまでは日本の株式相場自体が長期上昇トレンドではありませんでしたから、リターンを追求する投資家の人たちがロングショートのヘッジファンドなどに任せるしかなかったという面があります。継続的に株価が上昇していくようになれば、国内で数少なくなった長期投資家も日本に復活すると考えています。

株主は等距離、公平に。一致点を探る

藤田　加藤さん、浦田さん、それぞれのお立場からコメントをいただきたいと思います。

加藤　投資家の皆さまとの対話の現場的な視点から言えば、あらゆる株主の方々と等距離での対応は必要であろうと思います。開示する情報の透明性や均質性といったルールは守らなくてはなりません。それを超えた部分でセレクティブディスクロージャーにならない範囲内でどう対話ができるか。そこが時間の使い方をやりくりするところだと思いますが、まずはベーシックな部分に改善の余地があるというのが反省でもあり実感です。
　ソニーは早くから海外の資本市場の風に当たっていますが、それでもまだまだ改善の余地はあります。例えば、開示内容もセグメント情報のさらなる充実を目指し、セグメントごとの資産の持ち方や、EBITDAベースでの分析を出したりしています。また、2014年にはエレクトロニクス事業で初めてインベスターデイを開催し、投資家・アナリストの皆さんを招いてセグメントごとの説明を1日かけて行いました。四半期の業績発表では、1時間以内という限られた時間しかないため踏み込めない部分も、1日かけるとかなり網羅できます。こうした取り組みも株主の皆さんとの対話の中から出てきたものです。実は、エンターテインメント事業では、2013年からこれを行っていました。
　2013年、ソニーは世の中ではアクティビストの投資家といわれるサードポイントさんから数％の投資を受け、経営に対していろいろな質問や疑問を呈されました。ここからやり取りが始まりました。どういう志向の株主であろうとも、まずは等距離、公平に対話するというのがわれわれのスタンスです。必ずしもすべての提案に対して意見が一致するわけではありませんが、一致する点も中にはあります。エンターテインメント事業について、せっかくよい事業なのだから開示を進め経営の透明性を上げるという点でわれわれは一致しました。それまではあまり充実していなかったエンターテインメントの分野の細部にわたる開示を2013年から行ったところ、マーケットはポジティブに反応しました。株価は多様な要素で決まります。一義的には言えませんが、そうした改善はとても大事だと思います。

株主還元と成長率のバランス

浦田　オリックスもコミュニケーションは非常に重視しています。特にリーマンショック以降、大きく低下した収益性に関して、オリックスの経営の考え方と改善の道筋について、四半期ごとにプランと進捗を説明してきました。開示という意味でも計数面でも非常に充実していたと思います。ただし、繰り返しになりますが、いま、考えると、環境が大きく変わる局面において、そうした細かな開示が本当に投資家・株主のプラスになるのかという若干の疑問を個人的には持っています。
　株主還元については、ROEとレバレッジが変わらなければ、利益成長率＝ROE×（1－還元性向）になりますから、成長率と還元は相反する要素があります。そういう意味では、例えば、ROE10％程度を維持しながら、還元性向が30％ならば、利益成長率が7％でいいということになります。しかしそれは、今のオリックスが、マーケットあるいは既存株主から求められているものではないと考えています。基本的に、内部留保は利益成長のための投資に使っていくということで、直近は配当性向20％をうたっています。自社株買いについては、利益成長のための投資機会がまったくないような状況になれば必要となるかもしれない、というコミュニケーションをとらせていただいています。

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藤田　ありがとうございました。今日は資本効率と企業価値向上への経営戦略と課題という観点で、「なぜ日本企業の業績が今の状況なのか」「どうしたらいいのか」についていろいろな角度、お立場から議論をしていただきました。コーポレートガバナンスの視点、あるいは、経営理論、ファイナンス理論の視点、さらには対話の重要性まで貴重なご意見をいただきました。また、吉田さんからは、それらの問題以外に会社共同体的な特徴を踏まえてCFO人材の流動化をもっと図るべきであるというご提言もございました。非常に貴重なご意見が多数出たと思います。ご批判、あるいはご参考になる部分が多かったのではないかと思う次第でございます。長らくのご清聴ありがとうございました。

※本稿は、2014年12月2日開催の「第14回CFOフォーラム・ジャパン2014」の講演内容を編集部にてまとめたものです。

　経営環境が激変する中で、経営者は価値創造を推進するためにリスクを取ることを期待されている。さらに、動くことも動かぬことも経営リスクであり、いずれのリスクに対しても適切に管理することが求められている。今回は2015年に日本企業が対処すべきトップ5リスクを取り上げ、留意点を整理する。

1.ガバナンスリスク

　最近の会社法改正により、社外取締役の設置が要請されることになり、設置しない場合には相当な理由の説明が求められることとなった。さらに、企業統治指針の策定に係る有識者会議では複数の社外取締役の設置を提示している。ここで注意すべきは社外取締役設置を推進する目的であり、設置そのものや人数が本質ではないということである。ステークホルダーの期待に応える経営を推進する上で、重要な意思決定・遂行・モニタリングの仕組みをどのように構築しているかの説明が求められているのである。重要な意思決定、つまり重要なリスクを受け入れるには、リスクを認識・優先順位付けし、リスクの源泉を特定して、適切な実行管理のプロセスを企業が備え、そのプロセスが事業環境の変化に応じて継続的に改善されているか、さらにそのことを誰が判断する仕組みとなっているかが説明できるかどうかである。経営執行陣は、設定した業績目標やリスク許容度に基づいて必要なリスク管理を遂行することを求められ、取締役会は、経営執行陣のリスクテイキングのオーバーサイトを通して、①企業戦略に起因するリスクやその戦略を遂行する際の経営執行陣のリスク選好の理解、②その戦略達成のための主要な前提条件に関する内外の有益な情報へのアクセス、③過剰なリスクテイキングとなりかねない行為の指摘、④重要リスクに係わる事項について経営執行陣への適時情報提供を行うことが要請されていると理解すべきであろう。ガバナンスリスク対応とは、取締役会においてリスクのオーバーサイトが実質的にいかに機能しているかである。

なぜスチュワードシップコードなのか？

加藤 康之

京都大学大学院 経営管理研究部 教授

資産運用業界に流行語大賞があれば、2014年の大賞候補には「日本版スチュワードシップコード」が選ばれたことであろう。スチュワードシップコードは、もともと2010年にリーマンショックの反省をもとに英国で制定されたものである。機関投資家に対し、投資先企業の価値向上のために企業経営に適切に関与することを求めるものであった。日本版スチュワードシップコードは、これを日本版に焼き直したものである。機関投資家の成熟度が高く、企業に対する関与もすでに進んでいた英国に比較し、成熟度の低い日本では、その意味合いや効果は異なってくる。本稿では、今なぜ日本でスチュワードシップコードが注目されるのかについて、国内機関投資家の運用手法の特徴という観点から考察する。

グローバルキャッシュマネジメントと財務の高度化

栗原 宏

KPMG/あずさ監査法人
金融事業部・金融アドバイザリー部
マネージング・ディレクター

　近年、日本企業は国内での成長率の鈍化と人口減少という逆風の中、海外でのM&Aを活発化させるなど、ますます国際化の進展に力を入れている。そうした中、グローバルに広がる企業活動の血液ともいうべき資金の流れをどのようにコントロールしていくかは、財務担当者のみならず、企業経営者の大きな関心事となっている。しかし、欧米のグローバル企業の多くはすでに先進的なキャッシュマネジメントを導入し、それをうまく使いこなしているのに対し、日本の企業は国際化が進んだ一部の先進的な企業を除き、まだ本格的にキャッシュマネジメントをグローバルで導入している例はきわめて少ないと言わざるをえない。これには、日本で長く続いている金融緩和のおかげで企業側において資金の効率化に対する意識が高まりにくかったこと、メインバンク制が存在していること、あるいは事業部や子会社の権限が強い日本の企業文化の中では資金集中化がなじみにくかったことなど、さまざまな理由が考えられるであろう。しかし、アベノミクスの影響で企業の成長投資が海外に向かいだした昨年以来、海外のグローバル企業と対等に競争するためには、財務の高度化が必要であることがようやく広く理解され始め、日本企業のキャッシュマネジメントに対する関心が急速に高まっている。

　前回の連載第2回では、ガバナンス形態とグループ統治形態の関係を考察し、取締役会の在り方について考えてみた。最終の今回は、ガバナンスを具現するための社外取締役の役割、要件と、ガバナンスの実現レベルを左右する取締役会、監査役会等（監査委員会、監査等委員会を含む）、内部監査部門、会計監査人、リスク管理／コンプライアンス等の委員会、本社機能部門、事業統括部門、地域統括会社などの連携を考えてみたい。

社外取締役の要件

　社外取締役に関しては、最近では最低導入人数や企業価値向上に向けたアップサイドのガバナンス議論が活発化しているが、各企業にとっては、足許の問題として果たして自社にはどのような社外取締役が有用なのか、という検討をまず十分に行う必要がある。

　今回の会社法改正で社外取締役の形式要件が図1のように改訂され、東証上場規則に定めた独立取締役の要件と併せて、「独立社外取締役」という呼称も一般的に使われるようになってきた。

　社外要件がより合理的な方向に改訂され、独立要件が「一般株主と利益相反の恐れがない」という観点で社外要件とは別に必要なことに違和感を持たれる方は、ほとんどどいないと思う。ただ、各企業が自社のあるべきガバナンス体制を考える場合には、このような要件に関して、次の3点に関して留意が必要である。

　2008年に刊行された広辞苑第6版に、IR（投資家向け広報）が採録された。IRが日本の新聞記事に初めて登場したのは1987年だから、これはほぼ20年でIRという語彙が広く世の中に浸透し、認知された証（あかし）だといっていい。実際、「IRの実態調査2014」（日本IR協議会、回答1,029社）によれば、IR活動を行っている企業は96.6%（994社）に達する。もう企業のIR活動は当たり前である。IR専任者のいる企業は76%（754社）で、独立した部署のある企業も47.5%（472社）と半数に迫る。そして現在、企業業務としてのIR活動はその効果を問われる。今回は、その効果測定を取り上げよう。

IR活動の評価は「投資コミュニティからの非公式なフィードバック」で

　まず、IR活動のビジネス・モデルを作り出した米国企業の「IR部門のパフォーマンスを評価する方法」はどうだろう。DR（預託証書）大手バンク・オブ・ニューヨーク・メロン銀行（BNY MELLON）の「IRのグローバル・トレンド2013 」（表1参照）によれば、トップは「投資コミュニティからの非公式なフィードバック」（79%）である。「非公式な」というのは、自社のIR活動について、社外の第三者が機関投資家やアナリスト、市場関係者などを対象に行う認識度調査とは別のフィードバックだからである。

　IR部門からのこうしたフィードバックは、CEO（最高経営責任者）の97%、CFO（最高財務責任者）の98%に報告され、「セルサイド・アナリストの見方」や「競合他社の情報」が経営トップに伝わっている。

GLOBAL MANAGEMENT グローバルマネジメント

日本文化に内在する固有の強みを知り、守り、活かす

後藤英夫

EYアドバイザリー株式会社 ストラテジック・オフィサー

日本文化に内在する強み

　グローバルでの事業推進のいっそうのテコ入れのために、自社の管理会計ないしKPI管理の再構築を志向する企業が増えてきている。一方で、特にトップマネジメントには、KPI管理に対する抵抗感も強い。下手なKPI管理の導入は、自社の組織文化を破壊するリスクがあるからだ。それでは、日本企業として守るべき組織文化とは一体何か？

　結論を先に申し上げる。守るべき組織文化は主に3つである（図1）。

　第1に、現場を重視する文化。これは、日本の伝統ある商社であれば「どぶ板営業で若手を教育する」という施策、メーカーであれば「現地、現物、現実の3現主義」という施策として、連綿と守られてきている基本的な文化である。組織文化の2つ目は、他社を含む他者との連携を重視する文化である。日本文化の下では他者との連携チャンスが放置・野放しにされることはない。「もったいない」状況に置かれた資産・人は有効活用するという行動特性が、日本人であれば常識として共有されている。

資本主義経済のパラダイム転換
―コラボ型シェア資本主義への道―

　2014年を振り返ると、年初には回復の兆しが見えた世界経済も、年末に向けて中東などの地政学的不安定性が増し、経済好転には程遠い状況で新年を迎えている。もう3年前になるが、サンディエゴで開催された正月定例の全米経済学会で、経済学の大御所ルーカス教授、アロー教授など錚々たるメンバーが、リーマン・ショック後の世界経済再生の処方箋も出せずにいる現代経済学の問題を熱心に議論していたことを思い出す。我が国のデフレ経済の処方箋として採られたアベノミクスの現状も、残念ながら所期の効果がでているようには思えない。今必要なのは、資源の効率利用と最適配分を問う市場型資本主義経済のパラダイムからの転換ではないだろうか。

　今回は、60年代後半のベトナム反戦運動に参加し、その後一貫して社会共通資本をベースに人々が共生できる新たな資本主義へのパラダイム転換を唱え続けた、日米の二人の思想家の本を取り上げてみたい。

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  ① The Zero Marginal Cost Society

  Jeremy Rifkin
  Palgrave Macmillan, 2014

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  ②経済と人間の旅

  宇沢弘文
  日本経済新聞出版社
  2014年11月

　昨年9月、我々は宇沢弘文という世界的な経済学者を失った。宇沢は60年代に数理経済学の2部門成長モデルで既存の経済学の発展に貢献したが、その後、理論的には精緻化したが世の中の問題の解決から遠ざかる既存の経済学に疑問を持ち、医療や教育、自然環境といった社会的共通資本の役割に目を向けることになる。②はその宇沢の生涯一貫した歩みを、日経新聞連載の私の履歴書や経済教室等への寄稿をまとめ昨年末に出版された。既存の経済学に疑問を持ち、人々の幸福とは何かを考え続けた宇沢の思考の歩みがよく分かる。新しい年を迎えるにあたり、もう一度宇沢の提唱する人々を幸せにする経済学と社会共通資本の役割をじっくり考えてみる価値はありそうだ。

　一方、持続可能な再生エネルギーの問題にいち早く取り組み、炭素燃料からグリーンエネルギーへの転換と共生社会の具体策をEU政府や先端企業にアドバイスしてきたのが、ジェレミー・リフキンである。彼が昨年出版した①は、市場原理で資源を浪費する私有制に基づく市場型の資本主義が衰退し、新エネルギー体制とインターネットインフラとの結合により、モノやサービスの限界費用がゼロに近づくコラボ型のシェア（共有）資本主義社会への動きが進むことを俯瞰しており、読みごたえがある。2014年ベストセラーになった「How Google Works」や「ゼロトゥワン」などに見られる、シリコンバレーの起業家たちが取り組むITによって繋がれた（Internet of things）新しい社会の創出について考えるベースにもなる重要な本だ。

　著者は、最初に私有財産と市場原理に基づく資本主義からコラボ型の共有社会へのパラダイムシフトを概観する。それは、インターネットでつながった社会共通資本をベースに、グリーンエネルギーと自動車などの輸送手段の結合と共有、3Dプリンターによる大量生産から個別生産への移行、MOOCによる無料高等教育の拡大などの社会であることが具体例とともに展開される。著者は、この社会を「限界コストがゼロに近づく社会」と定義する。例えば自動車交通を考えると、3Dプリンターと電池エンジンによる分権化された自動車製作、その燃料としてのグリーンエネルギーのネット伝送、GPSや自動運転などによる自動車所有の共有化により、限界コストがゼロに近い自動車社会が実現される。エネルギーとITコミュニケーションが結び付き、モノやサービスの共有と人々の互助によるエネルギー低消費型の定常経済の実現である。著者は、このような社会をコラボ型シェア社会（Collaborative commons）と名付け、これを私有財産と市場原理に基づく資本主義の代替システムと位置付ける。そこでは、クラウドファンディングにより社会資本が生まれ、通貨は民主化され、労働が人間化されていくとする。

　最近のウーバー（Uber）のようなシェア型の移動ビジネス、ビジネス支援のクラウドサービス、ソーシャルアパートやシェアホテルなどの居住空間のシェア型ビジネス等の急速な進展を見ていれば、リフキンの言うコラボ型共有社会への動きと、そのための社会共通資本に関する法的インフラ整備等の重要性が実感できる。

　従来型の経済学の発想では現代の経済問題は解決できない。リフキンと宇沢は我々の前に現代資本主義のパラダイム転換の一つの道を示している。