辻 さちえ

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員
公認会計士・公認不正検査士
株式会社エスプラス代表取締役

経費精算不正とは

　経費精算不正とは、虚偽の理由や内容で経費精算を行い、不正実行者が利益を得る手口の不正である。具体的には次のような手口で行われる。

●使途の偽造…私的な目的の支払いを業務上の支出として精算を行うこと。例えば、友人との食事を取引先との打ち合わせとして精算をする等。

●精算額の水増し…領収書等の証憑の金額を書き換えて過大な金額を精算する。例えば、実際は30,000円の領収書の先頭に1をつけて130,000円とする等。

●架空経費…領収証を作成したり、他人からもらったりして発生していない経費の支払いを行わせる。例えば、カラ出張による精算等。

●多重精算…1回の支払いに対して複数回の請求を行う。例えば、領収書をコピーして2回精算する等。

　上記のようにそれほど難解な手口ではなく、非常にイメージしやすい「お手軽」な不正である。特徴としては、1件当たりの不正の実行金額は僅少である場合が多いが、発生件数が多い不正であり、2017年に当協会が実施した、「企業不正に関する意識と実態調査」においても「実際に見聞きした不正手口」で最も多い手口であった（図1参照）。

　サステナビリティ経営にとって欠かせないのは、次に来るトレンドを押さえることである。そのためには、NPOやNGOの動向は重要なので、連携して情報収集する必要がある。2019年4月11日にモニターデロイトが主催した「SDGsの時代に企業は経営モデルをどう変革すべきか」の議論を紹介していきたい。

　今号のマンスリーコメントでは、前号で発表した「Post-Covid過渡期における感度の総合指数」をさらに発展させ、カントリーリスクの広範な指標に組み込んだ。この指数のベーシスポイントへの換算は技術的に複雑であり、新興市場100カ国を相対的に見れば目立たないが、Covid-19調整により、パンデミックがカントリーリスク全体およびリスク要因の実現可能性に与える短期的な影響をよりよく捉えることができる。したがって、調整後のカントリーリスクプレミアムは、欧州では平均して低リスクのカテゴリーにとどまり、アジアでは中リスクの範囲にあるが、中東・北アフリカ、ラテンアメリカ、サブサハラ・アフリカでは平均して高リスクとなっており、経済状況と感染状況の両方に関連する短期的な脆弱性が高まっていることを示している。調整後のカントリーリスクプレミアムの地域別マップでは、各国の状況を確認することができる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
ビジネスパートナー機能強化（第三回）
─データ利活用の仕掛け作り─

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究員
米国公認会計士　公認情報システム監査人

　バリュードライバーツリーを活用した「中期経営計画と経営資源配分」（CFO FORUM125号）、中期経営計画から展開される年度予算と機械学習を活用した将来予測（CFO FORUM127号）に続いて、今回はこうしたデータ駆動型経営の土台となるデータ利活用の仕掛け作りについて先進事例を考察する。

取り組み背景　～数字が合わない～

　前回に引き続き、グローバルに事業展開するハイテク欧州企業A社の取り組みをみてみよう。A社は売上高4兆円弱、M&Aを活用しながら製品売り切り型のビジネスからサービス型ビジネスに事業構造を変革することで停滞から脱して成長軌道に戻し、市場からも高く評価されている企業である。

　コロナ禍におけるこの1年は、グローバルレベルで、物事の価値観や人生観、仕事観を大幅に変えた、ターニングポイントの1年となった。決して、従来に戻るような不可逆なことは起きない。

　このことが意味するのは、ビジネスのステージも当然違うのだから、企業の存続のあり方においても全く違うアプローチに変えることが求められているということだ。

　企業の評価・信頼につながる顧客の求める価値創造は、未来に何を実現できるかを示す存在意義（purpose）に共感できる企業によって創出される。

　未来をつくる企業、未来を変えていく企業への期待は高く、未来づくりを可能にする人材がいるかどうかがその企業の将来を大きく左右する。今こそが、未来のリーダーづくりが本当にできているのかどうかを検証するタイミングであり、CFOはそこに関与すべきタイミングであると言える。

　企業は、それぞれにどんな未来のリーダーが必要なのか、しっかり掘り下げるべきだ。これは、必ずしも企業にだけ言えることではない。日本においては、同調圧力になりやすく、集団における安定性を求め、飛び抜けた行動を抑制しようとする動きが散見されるし、従来パターンを良しとする動きが起きがちである。しかし、それを打ち破りながら、未来に向けて革新的なチャレンジを志す勇気のある人材だけが、世の中を変えることができる。そういう人材が待望されている。

　ありたい姿を目指し、あるべき未来に向けて、社会的な課題を解決する姿勢＝未来づくりこそ企業存在意義の姿だ。だが、未来づくりに関与するリーダーは、一般的に言えば、顧客やクライアント自身もまだ気づいていないような新しい利益やサービスを提供する方向を見つけ出すものの、やりたいことのニーズは必ずしも、企業内で受け入れられず、理解されるには時間と説得に多くのエネルギーと手間を費やすことになりかねない。

　むしろ、目標が合致するパートナーと結ぶことが絶えず求められる。成功のためには、従来の企業トランスフォーメーションとは全く違うデジタル・ビジネス・トランスフォーメーション（DBX）を実現する会社へ脱皮できるかどうかだ。

インド英語とは

　多くの日本人はこのところ、インド英語を耳にする機会が増えている。政治、経済、ビジネス、文化、観光、学術などの分野で、日印交流と協働が広がっているからであろう。インド人の話す英語は、イギリス人やアメリカ人の英語とはだいぶ異なる。それは誤用などというものではない。英語がインドに渡り、インド人がインドの文化と社会のなかで自主的に作り上げた英語なのである。