先読みのできない時代に求められる経営管理基盤とCFOを取り巻く世界の情勢について、ここではAgile Financeというコンセプトについて紹介したい。

　Agile Finance は、AICPA（米国公認会計士協会）・CIMA（英国勅許管理会計士）・Oracleが共同で実施した調査レポートで提言されたコンセプトである。グローバルのCFO・ファイナンスリーダーにサーベイを実施し、2017年に「Agile Finance Revealed（見えてきたアジャイルファイナンス）」を、2019年に「Agile Finance Unleashed（アジャイルファイナンスの登場）」というホワイトペーパー（白書）をリリースしている。2017年は483名、2019年には700名超を対象とした大掛かりなサーベイとなっている。

　私はコンサルティング業界で約20年間を過ごしたのち、2017年に現在のオラクル社に参画した。本日は、「経営のReimagination（再創造）」と題して、オラクル自身が2012年以降、現在のクラウドカンパニーへと変貌を遂げていく中で、経営を支えるコーポレート部門と経営管理基盤をどのようなビジョンと設計思想の下に変革させてきたかについて、紹介させていただく。

　オラクルは創業者ラリー・エルソンがいまだ健在の、世界最大級の企業向けITベンダーである。単年度収益は日本円にして約4兆円（391億米ドル／2020年度）、13万7,000人の従業員と、175カ国にわたる43万人の顧客企業を抱えている。オラクルといえばデータベースを思い浮かべる方も多いと思うが、ERPに代表される業種横断型のアプリケーションから業界特化型のアプリケーション、システムとシステムをつなぐミドルウェア、サンマイクロシステム買収後に本格参入したハードウェアビジネス等、複数のビジネス、事業に至る5,000以上の製品を提供している。

　2012年以降は、クラウドコンピューティングプロバイダとして、ミッションクリティカル性の高い企業ITニーズに応え得るクラウドサービスの開発と提供を中核事業に据えている。

　KDDIの経営管理体制やDXの取り組み状況、および今後の課題について紹介させていただく。視聴されている方々にとって今後の取り組みのヒントがあれば幸いだ。

　私は大学卒業後1年間、経済誌の編集業務に携わった後、KDDIの前身である第二電電株式会社に入社した。部門別採算管理や経営計画の策定を中心とした経営管理業務を担当した後、100％子会社の日本イリジウム株式会社に出向し、経営管理業務のほかに料金シミュレーションや各種スポンサーシップ業務、総務業務なども担当した。2000年のKDDI発足に伴い親会社に戻り、再び経営管理業務に就いた後、IR室長、経営管理本部財務・経理部長を経て、2018年4月より経営管理本部長を務めている。

　本日は、最初にKDDIについて、次に経営管理の体制と採算管理について紹介し、業務改革の取り組みとデジタル・トランスフォーメーション、グループ経営管理体制の強化に向けたさらなる取り組みについて説明したい。

パネリスト（ご氏名50音順）

最勝寺 奈苗 氏

KDDI株式会社 執行役員
コーポレート統括本部経営管理本部長

橋本 勝則 氏

元デュポン株式会社 取締役副社長
東京都立大学大学院 経営管理学科特任教授

前川 敦 氏

日本オラクル株式会社 常務執行役員

モデレータ

櫻田 修一 氏

一般社団法人日本CFO協会 主任研究委員
株式会社アカウンティング アドバイザリー
マネージングディレクター/公認会計士

櫻田　「変化への柔軟な対応を可能にする経営管理基盤の構築」をテーマにパネルディスカッションに入りますが、まずはパネリストのお一人である橋本さんから、自己紹介も兼ねて都立大学でのお話や日本CFO協会で携わっていらっしゃる次世代CFO教育のお話などをお伺い願えればと思います。

D＆MXの推進と経理・財務の役割

橋本　東京都立大学ではビジネススクールで社会人大学院生の方々を対象に、グローバル企業における実務家としての経験に基づき、その事例を踏まえて事業活動のリスクをキャッシュフローに落とし込むことによる意思決定プロセス（ファイナンシャルプランニング）を教えています。

　その中心に据えているのが「ミッション、ビジョン、コアバリュー」で、これを支えるのが「戦略的事業ポートフォリオ」――つまり、経営管理の仕組みや地球規模の潮流、自社の強みを踏まえた戦略です。これらの上に事業活動があり、個々の活動一つ一つに潜むリスクを通常業務の中で認識していかなければならないという観点のお話をしています。そして、リスクマネジメント全体にわたるCOSOモデル（COSO・内部統制・ERM）を踏まえて、キャッシュフローベースで物事を考えることをゴールとしています。リスクを考えながらいかにキャッシュフローを最大化していくかを授業でお伝えしています。

　我々のグローバルシナリオは、「過渡期の2021年」を浮き彫りにする。感染と経済に対するダメージという視点から、国ごとに異なるが、回復プロセスの循環が連続して発生するという視点への移行を「過渡期の2021年」と呼ぶ。

　この世界的なシナリオは、パンデミックそのものに対する感度が急速に変化し、リスクの面で様々な関わりがあることを意味している。そのため、我々は、COVID-19に関連した特定のリスクの推移を捉えることを目的としたメトリクスを、ポジティブな要因とネガティブな要因の両方を持つように適応させた。

　国内初調査報告書「新しいフィランソロピーを発展させるエコシステムに関する調査～富裕層の意志ある資産を社会に生かす～」の第3章「日本のフィランソロピーの現状と課題」では、日本のプライベートバンカー、士業、公益セクターに富裕層向けフィランソロピー・サービスの現状と課題についてヒアリングをした結果をまとめている。

　第4章「日本における新しいフィランソロピー」では、日本で新しいフィランソロピー活動に取り組んでいる起業家、金融関係者、ファミリー・ビジネス関係者など、以下の7名の事例を紹介している。

企業価値創造経営の本質［第27回］
ESGについて考える（第4回）

　前回は、ESG優良企業の特徴として、重大性の高いサステナビリティの課題の認識とサステナビリティ関連のコミュニケーションが特に重要な要因となっていると指摘した。そこで今回は、この2点について考えてみたい。

　まず1点目は、重大性の高いサステナビリティの課題の認識であるが、これは端的に言えば、メリハリである。サステナビリティの課題は無数に存在するが、重大性の高い課題をいかに選別するかが企業価値創造には不可欠である。重大性の低い課題にどれだけ取り組んだところで、企業価値創造の視点からは意味がないのだ。実際、米国における実証研究によると図1のような結果となっている。

はじめに

　コロナ禍をきっかけに、ビジネス・私用を問わず、デジタルコミュニケーションが急激に増えている。国際会議のほとんどはオンライン開催となり、それに関連した技術的な発展と拡張は、仮にコロナ禍が収束したとしても減退することはないだろう。

　もちろん、デジタルコミュニケーションは、かねてよりビジネスに活用されてきた。コロナ禍を経てもたらされる変化は、デジタル活用の日常化と広範化、デジタルとリアルの切り替えや棲み分けに関する新しい指標や規範意識に結晶する。「新しい日常」は、デジタルコミュニケーションの日常化と言い換えられるかもしれない。

デジタルコミュニケーションの日常化

　イギリスの社会学者、クリスティン・ハイン（Christine Hine）は、いまから20年ほど前、Virtual Ethnography（仮想空間の民族誌学的研究）という本を出版し、デジタル空間で活動する人びとのコミュニケーションのありようを探究することの必要性とその方法論を示した。そこで彼女が想定していたのは、たとえばロールプレイングゲームに代表されるような仮想空間で、アバターどうしが出会って行うやりとりや、グループを作る際のコミュニケーションの様式やルールの決め方などである。

アメリカと日本の起業家活動と組織文化

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  ①No Filter:
  The inside story of how Instagram transformed business, celebrity and our culture

  Sarah Frier
  Random House Business, April 2020

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  ②No Rules Rules:
  Netflix and the Culture of Reinvention

  Reed Hastings & Erin Meyer
  Penguin Press, September 2020

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  ②［日本語版］
  NO RULES（ノー・ルールズ）
  世界一「自由」な会社、NETFLIX

  日本経済新聞出版、2020年10月

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  ③起業の天才！: 江副浩正
  8兆円企業リクルートをつくった男

  大西 康之
  東洋経済新報社、2021年1月

　時代を体現したその年の米英のベスト・ビジネス書に与えられる、FT/McKinsey Business Book of the Year Awardを2020年度に受賞したのは、インスタグラムの独自の組織文化と巨大IT企業となった親会社フェイスブックとの葛藤を描いた①であった。著者のSarah Frierはブルームバーグ・ニュースのサンフランシスコ支局の女性記者である。独創的で創造的な「インスタ映え」文化で若者に受け入れられた2010年創業のスタートアップSNS企業は、創業わずか2年で将来の競争相手を傘下に収めようとする巨大IT企業に10億ドルの巨額で買収される。インスタグラムは自立した部門としての独自性を追求するが、やがて親会社の成長第一の戦略に呑み込まれていき、独自の組織文化を維持しようと会社に留まった二人の創業者たちも、7年後には退任に追い込まれる。著者はこの間の推移を多くの関係者にインタビューし、描いていて興味深い。