松田 千恵子

一般社団法人日本CFO協会 主任研究委員
東京都立大学大学院 経営学研究科 教授

　コロナ禍以降、ESGへの注目がとみに高まっている。単なる社会貢献ではなく、経済的な企業価値向上と統合した形での社会的価値の実現が、企業の将来目標として掲げられる時代となってきた。今回のサーベイでは、その取り組みの最前線の状況を探った。

　米国の優良企業ではCFOの下に経営管理・管理会計のプロフェッショナルとしてのFP&A（Financial Planning & Analysis） 組織があり、FP&Aは経営・事業チームの一員として企業や組織の業績目標達成や意思決定を支援する。FP&Aは、財務会計・管理会計・コーポレートファイナンスの知識・スキルだけにとどまらず、事業を理解し、デジタルスキルを駆使し、インサイト（洞察・気づき）を提供して人を動かし、結果を出すソフトスキルが求められる難易度の高い職務である。

　日本CFO協会と提携しているAFP（Association for Financial Professionals）は、財務プロフェッショナルおよびFP&Aプロフェッショナルを支援する米国の団体である。AFPは毎年7,000名のファイナンスプロフェッショナルが出席するカンファレンスを開催している。

　昨年はボストンで盛大に開催されたカンファレンスは、今年はラスベガスで開催される予定だった。しかし、このコロナ禍にあり、10月19日から29日までの期間、“AFP VIRTUAL EXPERIENCE”としてオンライン開催された。今年用意されていたFP&Aに関するセッションは16あったが、その中から、FP&A機能の強化に関心がある日本の読者の皆様の役に立つと思われる学びを3つご紹介したい。FP&Aとは何かを知った後に、では具体的に何をすればよいかを知り、行動につなげるための参考にしていただきたい。

1. ファイナンスがビジネスパートナーになるには
Transforming Finance to a Business Partner

2. 事業部門（オペレーションチーム）をエンゲージして巻き込むには
Getting Engagement and Involvement from Operations

3. ファイナンスの仕事の未来
Finance Jobs from the Future

　以下、それぞれの議題について説明する。

サステナビリティ経営の多様性

　サステナビリティ経営の運営方法は、企業ごとに異なるプロセスとなっている。サステナビリティの基本概念自体が二種類あり、CSR（Corporate Social Responsibility）として事業と切り離して別枠で捉える考え方と、ビジネスプロセスを通じて社会課題を解決するCSV（Creating Shared Value）の考え方がある。また、両者の折衷方式を考慮すれば、多くの概念が存在することとなる。さらに、サステナビリティ報告書などの外部報告や規格も、これまでに例示してきたように、ISOシリーズの14001、26000、GRIのGRIガイドライン、さらに国連からはSDGsが提示されるなど、基本的な概念は同じでも、統一された基準や規定が確立されているわけではない。したがって、サステナビリティ経営手法やサステナビリティ報告は、各企業が独自に設定、運営する形となるので、企業ごとでの取り組みの濃淡が出やすい分野でもある。また、サステナビリティ報告書は、対照表などにより各ガイドラインの基準や規定との関連性を明示するのが一般的である。

インドネシア：2021年下半期には回復が見込まれるものの、構造的な問題を克服しなければならない

　インドネシアは、厳しいロックダウンを余儀なくされたCovid-19の前例のない影響により、2020年に技術的なリセッションを経験し、その緩和措置は10月になって感染を急増させる結果となった。インドネシアはまた、内需のモメンタムの低下、競争力のない通貨、短期債務の増加、汚職の統制が不十分なポピュリスト政権など、Covid-19危機前から存在していた脆弱性の高まりに直面していた。このような構造的な要因が減退している一方、中央銀行による金融支援、十分な外貨準備、そして2021年に期待される良好な世界的な原油価格水準により、2021年下半期には非対称的なV字回復が期待される。しかし、今後は、景気が好転したとはいえ、ビジネス・投資環境の改善、双子の赤字（財政赤字と経常赤字）への対応、労働市場の柔軟性の向上などが図られない限り、Covid-19以前に存在した脆弱性は持続し、さらに悪化する可能性がある。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
ビジネスパートナー機能強化（第一回）
─中期経営計画と経営資源配分─

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究員
米国公認会計士　公認情報システム監査人

　今年7月～9月に実施したCFOオンラインイベント（注）アンケートでは、CFOアジェンダで最も関心のあるトピックとして「ビジネスパートナー機能の強化」、データを活用した経営で最も実現したいトピックとして「将来予測型経営」が最多得票となった。

　いずれも目新しいトピックではないが、デジタルテクノロジーを活用することで実現性が飛躍的に高まり実践事例も増えてきているトピックである。本稿ではテクノロジーを活用した「ビジネスパートナー機能の強化」に焦点を当て、「中期経営計画と経営資源配分」「機械学習を活用した将来予測」、そしてその前提となる「データ利活用の基盤作り」について先行事例を考察する。

　今回はグループ経営の根幹となる「中期経営計画と経営資源配分」の先進事例を見てみよう。

はじめに

　2020年2月の新型コロナウイルス感染症の拡大以来、人々の働き方は大きく変わった。リモートワーク、時差出勤、マスクの常時着用、会食の自粛などである。かねてより、業務のIT化が進められていた企業に勤める人の中には、「コロナ禍の前後で働き方はさほど変わらない」という人もいる。しかし、多くのビジネスパーソンにとってはコロナ以降、働き方が変わり、それによって対人関係にも変化が生じている。それは同僚や上司・部下との社内コミュニケーションから、取引先、顧客との社外コミュニケーションにもおよぶ。日常的には、ランチタイムに誰とどこでどう過ごすかといった私的なことから、株主総会をどう開催するか、マーケティング戦略をどう見直すかといった全社的なことまで、広く影響を与えている。

Withコロナの行動様式

　目下、コロナ禍にあって、従来とは異なる行動様式が求められている。人々は集まることや寄り添うことを当たり前の社会行動としてきた。人をどう集めるかはマーケティング・プロモーションの至上命題であった。それ以前に、共通の目標を成し遂げるのに、集まりをもって始まり、集まりをもって終えるのは至極当然のことであった。小学校の「朝の会」と「帰りの会」、部活動の最初と最後に顧問の先生やキャプテンからかけられる「集合！」のかけ声がもたらす規律は、多くの人の感覚に染みついているだろう。これらは日常化され、行動様式としてほぼ自動制御されている。判断の余地を差し挟まないほどに当然視されている。文化とは、こうした行動様式のセットなのである。

　新型コロナウイルス感染症の影響により多大なダメージを受けているうちに、世の中はとてつもなく変化し、ビジネスのルールが大きく変わった。

　人の価値観や従来当たり前とされた生活が消え去り、行動様式は見直しを余儀なくされた。

　企業はウィズコロナの対応に追われ、業界は再定義が求められ、過去のビジネスモデルは否定され、ルールブレイクも避けられない。これまで学習してきたことを忘れて、新しいルールメイクをする企業がチャンスをつかめることが当たり前になってきた。

　また、過去の成功を認めつつ、将来に向けてどう変革するかが勝負になっている。