櫻田 修一

一般社団法人日本CFO協会主任研究委員
株式会社アカウンティング アドバイザリー
公認会計士／マネージングディレクター

　緊急事態宣言により2020年3月期の決算業務に従事された経理・財務部門他の方々は難しい状況におかれていたと思う。2016年に実施した財務マネジメントサーベイ（「未来志向のリーダーシップとキャリアマネジメント～未来、リーダーシップ、キャリアに関する意識調査～」2016年10月）では「5年後にホームオフィス、バーチャルオフィスが一般的に」との回答が35％であったが、この3月の緊急サーベイではテレワーク実施件数134件／実施していない件数231件となっており、37％の回答者がテレワークを実施していることが判明した。バックオフィス部門のテレワーク実現のためには、テクノロジー面から以下の2点をクリアするのは必須であるのは既に周知と思う。

・社内の業務／会計システムに外部からアクセスできる（VPNが整っている等安全である）

・紙の書類、紙の証憑証跡がほとんどない、またはデジタル化している

　本サーベイは、DXの推進およびIT投資マネジメントについて、データの主要ユーザーであるCFOおよびファイナンス部門のイニシアティブが不可欠ではないかとの観点に立ち、CFOをはじめCFO組織の幹部の方々を対象に、2020年3月から4月にかけて実施した。サーベイの質問総数は55問と多く、すべてを紹介することはできないので、DXについては社外からシステムへのアクセスを可能とする主力ソリューションであるクラウドシステムにフォーカスしている。

　有効回答総数は306件、製造業38％、情報（IT）12％、サービス11％、商社卸売業10％、以下様々な業種から回答をいただいた。売上高は1兆円以上15％、5,000億円以上1兆円未満9％、1,000億円以上5,000億円未満22％、またそれ以下のレンジも偏りはない。回答者の所属部門は経理・財務63％、経営企画16％、情報システム5％という状況である。

　本サーベイも多くの方からご回答をいただき感謝している。この場を借りて改めてお礼を申し上げる。

聞き手
中田 清穂 氏（一般社団法人日本CFO協会主任研究委員 公認会計士）

新型コロナウイルス影響下での決算開示
─状況は時々刻々と変化しつつある─

――新型コロナウイルスの影響下での決算開示の課題に関して、『週刊経営財務』に寄稿されています。いま、どのようにお考えでしょうか。

八田　まず言えることは、この問題は時々刻々状況が変貌しつつあるということです。私は公官庁や団体、主要企業から個別に相談をいただいており、皆さんお困りになっているのですが、なかなか的確な対応がとれないことも承知していました。誰かが声を上げなければ共通認識が得られないのではないかという危機感から、学者の立場で、過去の日本の制度面での対応等を紹介しながら、具体的にどうあるべきかを、3月下旬から4月にかけて『週刊経営財務』に寄稿させていただきました。

　ただ、書いているうちにも状況が変わってきました。最も大きな変化は、4月3日に、金融庁主導での連絡協議会（新型コロナウイルス感染症の影響を踏まえた企業決算・監査等への対応に係る連絡協議会）が設置されたことです。その後、4月7日の緊急事態宣言発出に至ります。協議会設置前に寄稿した第1回（「新型コロナウイルス問題と、3月末決算における監査対応について」2020.4.6）では、新型コロナウイルス問題が3月決算会社の開示と監査に及ぼす影響について検討しました。協議会設置後の第2回（「新型コロナウイルス問題を原因とした会計基準の適用問題」2020.4.13）では、「会計ルールの弾力化」という変化を受けて新型コロナウイルス問題を原因とした会計基準の適用問題について歴史を遡りながら考えました。

　緊急事態宣言発出後の第3回（「『緊急事態宣言』発出後の3月期決算実務の現状と課題」2020.4.20）は、3月期決算実務の現状と課題について考察しました。ここで、「職場環境について全社的に厳しく監視するとともに、信頼し得る決算数値を開示するために必要な対策を講じることが不可欠」という警鐘を鳴らしましたが、私が書き終えた後、連絡協議会から声明文が出ることとなりました。したがって、この第3回の内容は少し古いものになっていると考えています。

プライベートとパブリック概念

　社会にはプライベートとパブリックの概念があり、一方で、所有と存在の概念がある。もう少しわかりやすく説明すると、企業や個人はプライベートの範疇であり、それぞれの規範で活動している。また、プライベートは、所有概念の下で組み立てられる世界で、資産などはそれぞれの企業や個人が所有する形をとる。パブリックとは、社会そのものであり、誰かが所有するのではなく、存在を基軸概念にしている。公共インフラや海洋などは、誰かに所有されていない限りそこに存在しているだけなので、プライベートの企業や個人は、それを使用することができる。欧米では特定の個人よりも社会全体のフレームで物事を見ることが多いが、日本ではパブリックの概念が弱く、プライベートとパブリックの境目が曖昧なのが特徴である。サステナビリティ経営とは、プライベートである企業がその活動目的をパブリックの概念まで広げることを意味する。したがって、各企業の活動の範囲を超えて責任を持つことと各企業が所有している経営資産のみならず、社会に存在している資源、自然資源や社員以外の市民への影響も責任範囲に入ってくる。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋・二章
オペレーションモデル変革　(第一回)　

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師
一般社団法人日本CFO協会主任研究委員
米国公認会計士　公認情報システム監査人

　日系企業CFO組織のデジタルトランスフォーメーションが本格化する中、本シリーズでは下記3つの重要テーマについて関連テクノロジーの特徴や利活用事例、テクノロジーを梃にした変革に必要な組織・人、ルール、プロセス整備に向けた実践事例を紹介する。

①オペレーションモデル変革
②ビジネスパートナー機能強化
③人材育成

　デジタルテクノロジーを有効活用しようとするときに、それぞれの組織形態において検討すべき点がある。

　突然、想定外の環境に全世界が突入した。

　最初は然るべき打ち手とやり方をすれば切り抜けられると、誰もが高をくくっていた。いったい誰がここまで世の中が変わるようなインパクトを与えるものであるとコロナを捉えていただろうか？

　コロナは、今までの危機とは明らかに違う。一番厄介なのは、世界同時多発的に起きていることで、劇的かつ瞬間的な解決の優れた糸口がないことだ。

　また、一度は収まっても繰り返しやってくるコロナインパクトに充分に対応できる経営は簡単ではなく、出口に向けた経営のやり方や耐えられる打ち手、リスクをミニマム化することの処方箋が書けない。

　上場企業の4社に1社は2020年1月から3月は最終赤字となり、これからも厳しい経営環境、利益の低迷が続く。誰も現状から逃げられない。生き残るには、この新常態にどう向き合い、事業モデルをどう変えられるかだ。

はじめに

　企業は、その企業理念や経営方針に沿った国際コミュニケーション戦略を策定することが求められる。ここでは、日本の飲料会社、サントリーとアサヒを事例に、企業理念・経営方針に応じた国際コミュニケーション力を整理してみたい。もちろん、企業理念・経営方針のすべてが国際コミュニケーション戦略の範疇に入るとはかぎらない。実際には、国際コミュニケーション戦略を策定していく中で、どこまでを範疇に含めるのか、といった議論が生まれることが期待される。ここでは、国際コミュニケーション戦略策定の事例提示を目的とするため、企業理念・経営方針のすべてが国際コミュニケーション戦略の適用内に入ると仮定して議論を進めることにする。

企業理念・経営方針に応じた国際コミュニケーション力

（1）サントリーの場合
　以下は、サントリーの企業理念・経営方針の抜粋である。