松田 千恵子

東京都立大学大学院 経営学研究科 教授
東京都立大学 経済経営学部 教授
日本CFO協会主任研究委員

はじめに

　2015年のコーポレートガバナンス・コード導入以来、我が国ではコーポレートガバナンス改革が急速に進んでいる。しかし、形式だけ整えても実態が追いついていなかったり、トップの意識は先に進んでも社員がついてこられなかったり、といった実務面での課題はまだ多い。特に喫緊の課題としてよく挙げられるものに、「グループガバナンス」と「事業ポートフォリオマネジメント」がある。どちらもコーポレートガバナンスの進展とともに対応の必要が高まってきたもので、特に、2018年6月に改訂されたコーポレートガバナンス・コードにおいて「資本コストを勘案した事業ポートフォリオマネジメント」の必要性が明記された（下記参照）影響は大きい。これを受けて2019年6月には、経済産業省から「グループ・ガバナンス・システムに関する実務指針」（グループガバナンス・ガイドライン）も公表された。本社における事業ポートフォリオマネジメントの在り方や、子会社との関係、特に親子上場の問題について指針が明らかになったのは未だ記憶に新しいところだろう。同省では今年度においても、この内容をさらに掘り下げたガイドラインの公表を予定している。

コーポレートガバナンス・コードの改訂内容（赤字下線が改訂部分）
【原則5-2】
　経営戦略や経営計画の策定・公表に当たっては、自社の資本コストを的確に把握した上で、収益計画や資本政策の基本的な方針を示すとともに、収益力・資本効率等に関する目標を提示し、その実現のために、事業ポートフォリオの見直しや、設備投資・研究開発投資・人材投資等を含む経営資源の配分等に関し具体的に何を実行するのかについて、株主に分かりやすい言語・論理で明確に説明を行うべきである。

　そうした流れを受けて、今回は企業における「グループガバナンス」（特に親子上場問題）と「事業ポートフォリオマネジメント」への対応状況を中心にサーベイを実施した。以下、詳細を概観したい。

はじめに

　活動目的や経営方針を持っていない企業はまずないだろうが、それに照らした国際コミュニケーション戦略を明示している企業は圧倒的に少数派だろう。本号では、組織の活動目的に基づく国際コミュニケーション戦略と、その効果的な運用計画立案をSWOT分析の枠組みを用いて例示する。

組織の活動目的に照らした国際コミュニケーション戦略

　ここでは、韓国民族音楽院の日本支局を事例として考えてみたい。なお、以下は日本支局の公式ホームページに掲載されている内容および支局長の李昌燮（イ・チャンソプ）氏へのヒアリングに基づいている。

　韓国に本部を置く民族音楽院は、「世界の音楽史に残る韓国伝統音楽」の保全と継承を目的に、研究と公演、次世代を担う奏者の育成に取り組んでいる。その日本の拠点である日本支局でも、韓国伝統音楽の公演と指導による「音楽文化を通した日韓交流」を活動目的に掲げている。指導にあたっているのは、韓国で、それぞれの伝統音楽ジャンルの第一人者に師事した、実績を持つ講師たちである。

　前回書いたように、2020年の1月に開催された第50回の世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）では、ステークホルダー資本主義が重要な議題であったが、その中で、これからの資本主義のあり方について個々の参加者がどのように語ったのか、フォーラムのページにアップされた代表的な8人のコメントを挙げると以下の通りである。

企業価値創造経営の本質［第22回］
株主還元政策を考える
（株主還元の総まとめ）

　これまで7回にわたり株主還元政策について考えてきたが、今回は総まとめとして「株主還元の実践的フレームワーク」を紹介したい。これまで株主還元政策について主にアカデミックな視点から議論してきたが、このフレームワークは実務家向けの「ハウツー」となっている。中期経営計画の策定や投資家とのコミュニケーションにおいて重宝するだろう。フレームワークは5つのアプローチから構成されている。それぞれを紹介していきたい。

　調達・購買支出の「見える化」が生むメリットは、多岐にわたる。調達・購買履歴を見える化する。すると全社支出の分析が可能になる。これにより、コストの適正化／削減効果が得られる。だが効果はそれだけではない。ここでは、そうした見える化の効果（利）と仕組みづくり（理）ついてご紹介する。

新型コロナウイルスで映画はどうなる

　4月7日の緊急事態宣言を機に映画館は一斉に閉鎖され、上映が予定されていた映画は延期された。毎週末映画館に出かける楽しみが突然奪われることになった。読者の皆さんの勤務先でも、一夜にして経営の戦略や組織の大きな変更に見舞われていることと思う。

　筆者は現在急性期地域医療拠点の附属病院を持つ地方大学の経営に関与している。コロナ前は、18歳人口が減少する中で受験者をいかに増やすか、医療費削減の中で病院の経営をいかに効率化していくかといった中期的課題を考えるのが仕事で、その日々はゆったりしたものであった。ところが4月に入り環境は激変することになった。不確実で日々変化する状況下で、不足する感染防御の医療資源をいかに調達し、学生や教職員の感染対策をどう進めるかなどの、日々の迅速な意思決定が迫られる事態に至っている。

　大学では自宅待機中の学生やストレスの増えた教職員向けに、精神の不安を除き健康を保つ呼びかけを行っている。そこでのアドバイスの要点は次の3つである。