川口 健太郎

アビームコンサルティング株式会社
P&T Digital ビジネスユニット FMCセクター
マネージャー

　本サーベイは、企業のグローバル化に伴う財務・リスク管理体制の実態と課題を把握することを目的として、日本CFO協会に登録されている企業を対象に、2019年5月14日から2019年5月31日までの期間に実施されたものである。

　前回2016年にサーベイを実施して以来、約3年ぶりの実施になる。前回のサーベイでは、グローバル化においてCFOが対応すべき主な課題として「経営資源の最適配分と収益性の向上」「グループガバナンスの見直し」「グローバル化をリードする人材の獲得・育成」が挙げられていた。

　そこから3年が経過する中、コーポレートガバナンス・コード改訂、働き方改革、相次ぐ不正の報道、集中豪雨による大規模災害、AI、RPAをはじめとする様々なデジタル技術の登場など、CFOを取り巻く環境は大きく変わってきた。そのような中、CFOの課題認識はどう変わったのか。前回のサーベイとの比較も行いながら、CFO主要課題の現状および新たな潮流について分析するとともに、そこから導き出される今後のCFOに求められる役割・能力について述べていきたい。

　2019年1月に日経新聞は2日にわたり日本電産の通期業績下方修正について報じました。2日目の記事では、過去2回、日本電産が下方修正を行った後、いずれもV字回復を果たし、日経平均もそれにつられるように上がっていったことに言及していました。この過去2回の下方修正とは、2008年のリーマンショックへの対応と2012年の構造改革を指します。今日は、私が日本電産でCFOとして推進したこの2つの危機への対応と企業変革について振り返り、そして企業価値最大化を担うCFOの役割を考察してみたいと思いますが、その前に、日本電産の概要とマネジメントの特徴についてご説明したいと思います。

日本電産のマネジメント

　日本電産は1973年、永守重信現会長が28歳のとき3人の仲間と共に創業しました。2019年3月末現在、連結従業員数約11万人、世界40数カ国に連結会社300数十社を要する世界ナンバーワンの総合モーターメーカーに成長してきました。もともと精密小型モーターに軸足を置き、特にHDD（ハードディスクドライブ）用の精密小型モーターは約8割を超えるシェアを持ちますが、需要のピークアウトを見越して、家電・産業用、そして今後の成長を担っていく車載用が成長の2本柱になっています。リーマンショックや需要の変化に速やかに対応しながら、企業価値は向上し続け、連結売上高約1兆5,000億円、時価総額は4兆円超となっています。

　企業理念（三大経営理念）は、「雇用創出による社会貢献」「世の中になくてはならない製品の供給」「1番へのこだわり」。ビジョン2020で、売上高2兆円の目標を打ち出して、「三大経営手法」「PDCAサイクル」を回しながら業務改革にも常時取り組んでいます。

米国におけるコントローラーからFP&Aへの変遷

　米国では、1938年に発生した会計粉飾事件であるマッケソン・ロビンソン事件を契機として、公表財務諸表の正確性に対する第一義的責任を企業経営者に要請することとなった。この動きに呼応して、コントローラーの設置が上場企業を中心として広まり、一方、GEにおける残存価値計算やデュポン社における投資利益公式の開発をはじめとして企業内における管理会計手法も進んだ。管理会計論は、コントローラーを養成するための会計教育を展開しようとする努力の中から展開されたものであり、米国の多くの企業では、株式市場からの要請に応えるために、経営管理体制の核としてコントローラーを設置した（図1）。

　三栄建築設計は木造3階建住宅を特色とする戸建住宅販売業者である。会社は2011年8月に東証二部への上場を行い、翌2012年8月には東証一部への指定替えを達成した。会社は上場来7事業年度連続の増収を達成し、2017年8月期までは6事業年度連続の増益でもあった。

事例に学ぶデジタル活用の処方箋（第三回）
デジタル時代のCFOおよびファイナンス組織
─デジタルテクノロジーを梃にした意思決定高度化─

中野 浩志

SAPジャパン株式会社
早稲田大学大学院非常勤講師 日本CFO協会主任研究員
米国公認会計士 公認情報システム監査人

　グローバル企業における「組織」「プロセス」「ルール」「IT」四位一体の変革を加速化させているのがデジタルテクノロジーである。テクノロジーの中でもCFO部門の武器となるのが「次世代ERP」「クラウド」「人工知能（AI）」「ロボティクスプロセスオートメーション（RPA）」「アナリティクス」「データマネジメント」だ。デジタルテクノロジーを梃にしたファイナンス組織の「ありたい姿」と「ロードマップ」を描く上で、主なテクノロジーの特徴と使いどころをある程度理解しておく必要がある。そこで本稿では「意思決定の高度化」に焦点を当て、関連デジタルテクノロジーの特徴および利活用事例について解説していく。

　環境の変化とテクノロジーの進化は想像をはるかに超え、各企業にとっては、従来とは全く違うルールが求められ、新たに必要なビジネスの闘い方と顧客価値の創造が期待される。

　各企業におけるビジネス優位性の担保期間は限りなく短く、常にビジネスの新たな取り組みを目指し続けることが避けては通れない状況になりつつある。既知の情報やトレンドの延長線上を見据え、業界のロードマップや未来像、自社の戦略的課題＝未来イシューの追求をするインサイド・アウトの発想だけでは、なかなか生き残るための戦略が作れない時代になってきた。

　また、一方では、FACT（事実）とFEAR（不確実性）とFAITH（仮説）の3つのFを大きな視点で捉え、想定外の環境変化を意識したアウトサイド・インの発想から見たり考えたりするクセをつけることを現場の組織に定着させることが、避けられない状況になりつつある。

はじめに

　企業の中には、すでに言語対応を導入しているところもあるだろう。国際言語環境の変化に対処するための言語対応は、導入をして終わりではない。それが有効に運用されているか、新たな課題は生じていないか、継続的に見ていく必要がある。

言語対応の導入と現場運営

　大学生が授業の課題で実施したグループリサーチの結果で興味深い発見があった。偶然2つのグループが同じ鉄道会社の多言語対応を調査した。一方のグループからの報告は、外国人観光客の増加に応じて複数の言語対応を実施しているというものだった。もう一方のグループは、さまざまな国からの利用客に適切な対応ができていないというものだった。

　同じ企業を対象に調査を行ったのに、なぜこのような正反対の調査結果が報告されたのだろうか。両グループとも聞き取り調査からの報告だった。言語対応を積極的に行っていると報告したグループは、言語対応の企画と運営を担っている部署の人に聞き取りをした。一方、適切な対応ができていないと報告したグループは、外国人利用客の多い駅に立つ駅員に聞き取りを行った。二つの聞き取り調査に対照的な結論が導かれたのには、前者が言語対応の企画・デザインをする側で、後者が現場で実践する側という違いにあった。