グループビジョンを実現するために

　嘉永6年（1853年）、幕府の命を受けた水戸藩が隅田川河口の石川島に造船所（石川島造船所）を設立した。IHI創業の年である。1960年、播磨造船所と合併し「石川島播磨重工業」が誕生。2007年には、グローバルブランド企業への成長を目指し、社名を現在の「IHI」に変更。2013年にはIHIグループ創業160周年を迎えることとなった。

　現在は、「資源・エネルギー・環境」「社会基盤・海洋」「産業システム・汎用機械」「航空・宇宙・防衛」の4つの領域で事業を展開している。

　2009年5月、「技術をもって社会の発展に貢献する」、「人材こそが最大かつ唯一の財産である」という2つの経営理念の下に、10年をスパンとするグループビジョン――「21世紀の環境、エネルギー、産業・社会基盤における諸問題を、モノづくり技術を中核とするエンジニアリング力によって解決し、地球と人類に豊かさと安全・安心を提供するグローバルな企業グループとなる」を策定。このグループビジョンを実現させるための施策としての中期計画を、3カ年単位で策定、実行している。そして、この中期計画を実現するために、直近3カ年を対象に、毎年編成する具体的な予算を利益計画と呼んでいる。

　2015年度が最終年度となる「グループ経営方針2013」（以下「2013」）では、3つの「つなぐ」――既存事業間および既存事業と周辺事業をつなぐ、製品・サービスとICT（情報通信技術）をつなぐ、グローバル市場とIHIグループをつなぐ――をキーワードに、お客様の価値創造を通じたIHIグループの成長に挑んだ。

　経営目標のうち売上高などは達成できる見通しだが、収益性や3つの「つなぐ」の活用などに課題を残した。

「グループ経営方針2016」の考え方

　「グループ経営方針2016」（以下「2016」）では、収益基盤の強化をメインに掲げ、利益の成長を一層重視している。

　①戦略実行力の強化、②安定的な工事利益の確保、③お客様価値の把握と創造という3つの課題に対し、モノづくり技術を中核としたエンジニアリング力によって、①新たなポートフォリオマネジメントによる集中と選択、②プロジェクト遂行体制の強化による収益力向上、③グループ共通機能の活用によるビジネスモデル変革の取り組みを通じて、収益基盤を強化することで持続的な成長と企業価値向上を実現する――こうした取り組みによって、経営目標の達成を目指している。

　「2016」では、営業利益率を第一の経営目標に据えた。2020年度の営業利益率8%達成に至る中継点として、2018年度に営業利益率7%（売上高1兆7,000億円程度）の達成を目指す。利益率の向上だけでなく、投資効率を意識した事業運営につなげていくため、第2の経営目標に税引後ROIC10%を掲げた。キャッシュフロー創出力の向上によるD/Eレシオの改善も引き続き経営目標に掲げ、財務体質を強化していく。その結果としてのROEは10%以上とし、適正な株主還元も実現したいと考えている。

年間1億トンの生産を維持してきた日本の鉄鋼業界

　第二次世界大戦後の復興期、先進国を中心に世界の鉄鋼需要は成長してきた。1973年オイルショックからの30年間は、停滞期を迎える。その後の15年は、中国経済の成長によって急激な需要拡大で盛り上がった。そして今、中国が低成長、中成長に変わる中で、鉄鋼業は再び低成長時代に入るとわれわれは認識している。

　鉄は基本的にインフラ投資に用いられる。新興国が鉄鋼事業を国営で立ち上げるのも、インフラ投資に鉄が求められるからだ。これが一巡するとその国の粗鋼生産が減少する。それが日本以外の国で見られる状況である。

　先進国の粗鋼生産はオイルショックを境にアメリカで3割、欧州でも3割近く減少し、世界に冠たる鉄鋼会社がここを境に衰退の一途をたどる。その中で一人日本だけが、年間1億トンの生産を維持してきた。何がそれを可能にしたのであろうか。

持続的成長を可能とした四つの強み

　粗鋼生産1億トンを維持することを可能にしたファクターは四つある。

　一つは、「臨海大型製鉄所モデル」の展開である。日本には鉄鉱石も石炭もない。安く資源を運んできて、安く加工する必要がある。臨海大型製鉄所モデルは、自国資源を持たない弱みを強みに変える日本発の革新的なモデルである。

　二つ目に、その結果として「高い生産性とコスト競争力」を追求し続けてきたこと。

　三つ目は、従来の長さ・重さ・重量で規定される規格品から「機能品（高級鋼）へのシフト」である。日本の内需鉄鋼需要の半分はインフラ需要であったが、今では7割程度を自動車、造船、家電向けの高級鋼にシフトしてきた。日本の産業を支えてきた製造業と一緒に、さびにくくコーティングした鉄や強度が強くて加工性も高い鉄、磁気性の高い鉄といった「機能品」を開発して、シフトしてきたのである。

　四つ目として、「成長するアジア市場」が存在したことが日本の鉄鋼業を後押しした。環境に恵まれたということだ。ことにASEAN諸国には高炉メーカーが二つしかない。ASEAN諸国の成長とともに、高級鋼を提供しアジア市場を開拓してきた。

　四つの強みについて少し詳細に見てみる。

「臨海大型製鉄所モデル」の展開

　資源を安く運んでくるために、近隣の太平洋圏から原料を購入できる仕組みを作った。オーストラリアを中心とした太平洋圏の鉄鋼原料の山を、現地資本と協力して開発していった。具体的には、長期引取り契約を現地の資本に与え、これを保証として現地資本が山を拓くという仕組みである。

　そうして得た材料は、大型船で各地の港に運ばれる。鉄鉱石はいまや40万トン級のバルカーで運ばれてくる。この規模の船が横付けできる製鉄所の港はアジアには二か所しかない。日本列島は港が深いという特徴があり、当社の大分製鉄所は古くから深い港を持っていた。豪州に山を拓き、巨大バルカーで原料を運んできて、加工したものの一部を海外に輸送する。この革新的なモデルを、現在、韓国および中国の一部が追いかけてきている状況にある。

強まる経済的相互依存の実態

　1970年代、9.2%であった世界のGDPに占める貿易額の比率は、2014年には24%を超えた。GDPのおよそ四分の一の規模にまで貿易は伸長したわけで、貿易を通じた他国、他企業への依存が増している。実際、IMF統計でも、1970年から2013年までの間、1%の経済成長に対して貿易は平均して1.7%伸びている。

　こうした貿易の進展には、当然ながら理由がある。一つには、GATTやWTO、FTAなど二国間、多国間のさまざまな制度的な枠組みの広まりがある。輸送に関わる技術革新も貿易の進展を後押しした。コンテナ船が初めて使われたのは1956年だと聞く。技術革新によって造船コストが下がり、輸送費が下がり、大型化、効率化して貿易の進展を支えた。

　直接投資も盛んになっている。特に90年代以降、さまざまな制度的な要因、あるいは企業行動の変化によって増加している。金融の相互依存も深まっている。世界の証券投資は、1980年代はGDPの1%程度であったが、2000年代に入るとMax5%程度まで上昇している。クロスボーダーの銀行融資残高は、1983年にはGDP比6.1%程度であったが、2007年には2割超まで上昇している。

　相互依存は、経済だけではなく安全保障分野にも及んでいる。どこの国でも、戦闘機は他国に頼らず自国で作りたいものだ。しかし、米国のF-35戦闘機の生産には、実に9カ国が関わっている。戦闘機は1機の値段が極めて高額であり、コスト面でも、技術面からも、もはや1国だけでは作れないのが実態である。人の相互依存、交流の活発化については言わずもがなである。

　相互依存をさらに広げて考えれば、世界共通の会計基準や世界共通の金融の規制のあり方等、一つのルールや原則を共同で使う傾向が強まった。ある国のスタンダードが世界に広がり、世界が狭くなり、お互いに依存するようになっている。

　このように強まる相互依存は、今後の世界にどういう影響を与えるか。企業活動を担っている皆様と一緒に考えてみたいと思う。

　世界中で貿易や金融、直接投資を行っている行動の主体は企業である。企業は環境を見て、合理的な判断の下に実行する。こうしたミクロの経済活動は、経済全体や国際政治にどのような影響を及ぼすのか。ことに国際的な平和や安定に高まる相互依存はどう影響していくのか。逆に言えば、影響を受けないような相互依存のつくり方とはどのようなものか。それを私は考えたいと思っている。とりわけ中国との関係づくりは一つの大きなテーマである。

　もう一つ、今、大学に籍を置いて思うのは、国際政治を研究する学者と国政経済を研究する学者が同じ舞台で話をすることが少ないということだ。例えば、国際的な平和や安定のための話をするとき、ツールは主として軍事や外交であり、経済に関係するのはせいぜいODAである。経済学者が経済の話をするときのツールとして出てくるのがFTAやEPAである。経済の相互依存という極めて意味のあるツールが、国際的な平和と安全の問題として議論がなされない。そうした政治と経済の間について考えてみたいと思う。

パネリスト（ご氏名50音順）

石村 和彦 氏

旭硝子株式会社
代表取締役会長

藤塚 主夫 氏

株式会社小松製作所
取締役 専務執行役員 CFO

吉田 憲一郎 氏

いちごアセットマネジメント株式会社
副社長 パートナー

モデレータ

藤田 純孝

一般社団法人日本CFO協会
理事長

そもそもCFOの役割とは何か?

藤田　昨今、日本企業のコーポレートガバナンス改革が急速に進展する中、ガバナンスコードが打ち出している五つの基本原則の求める方向性は、すべてCFOに求められる役割に関連しています。その意味でCFOの役割がますます重要になる一方で、日本企業ではCFOというポジションは種々の役割を持つ職名で運営されており、明示的な職として定着していない側面もあるように思います。
　ここでは、まず原点に立ち返って、CFOの基本的な役割・機能について再確認することから始めたいと思います。

CEOはCFOに何を期待するか?

藤田　CEOの視点から、旭硝子の石村さんいかがでしょうか。

石村　当社は親会社、子会社の枠を越えたAGCグループ全体としての経営を前提としたうえで、監査役会設置会社として経営監視機能と経営執行機能を明確に分離しています。また、経営執行機能の中も、コーポレート機能と事業執行機能とを明確に分離しております。この2点が当社のコーポレートガバナンス体制の基本的な考え方です。
　経営監視機能の中核を担う取締役会は、社外取締役3名を含む7名で構成しています。社外取締役3名と会長である私の計4名の非執行取締役が、取締役会の過半数を占めています。
　執行側は、社長執行役員（CEO）と常務執行役員の2名（CFO、CTO）が取締役会のメンバーです。CEO、CFO、CTOは、社外取締役やその背景にあるマーケットの主体である株主の皆様に対して説明責任を有しています。同時に事業部門に対しては、事業のモニタリングやAGCグループ全体最適の実現、全体としての企業価値の最大化という任務を担っています。
　経営執行の面では、2002年からカンパニー制を導入し、グループ全体の企業価値の最大化を担うグループコーポレート機能と、各事業の事業価値の最大化を目指していく事業部門とに分離をしています。このようなコーポレートガバナンス体制の中で、CFOの基本的な機能・役割について、お話ししたいと思います。
　私は2014年までCEOを務めておりましたが、米国企業と日本企業では、CEOとCFOに期待される役割の傾向に違いがあると思います。
　米国企業のCEOは株主価値の最大化に向けた事業ポートフォリオの入れ替えが重要な役割の一つとなっており、CEOを支えるCFOも経営資源の配分や事業ポートフォリオ、M&Aの立案などが主な役割になっています。一方、旭硝子を含む日本企業の多くでは、CEOにはいわゆる社長として本業の切り盛りが求められます。日本企業の社長は、言わば米国企業のCOOの役割を期待されることが多く、その社長を経理・財務面から支えるCFOには「スーパー経理部長」のような役割が求められると思います。
　しかし、2015年6月のコーポレートガバナンスコード適用後はこの傾向が変わってきています。日本の経営者も、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に向けて、事業ポートフォリオの入れ替えやM&Aを含む戦略の策定や遂行がCEOの重要な役割になってくると考えており、自ずとCFOの役割も変わってきています。
　一つは、単なるスーパー経理部長としてではなく、大きな事業戦略やポートフォリオの入れ替えをCEOとともに考え、企業価値向上に向けてともに活動する、そうしたCFOをCEOは期待していると私は思います。
　もう一つは、CEOの暴走を牽制したり、財務的な視点からCEOに提言し、場合によってはブレーキを掛ける。そうした役割もCFOには期待しています。

藤田　ありがとうございました。旭硝子の特色として、経営の執行と監督の分離を強く意識されていることと、執行面でコーポレート機能と事業執行機能の分離も意識してやっておられると理解いたしました。CFOに対して「スーパー経理部長」ではないものを、今回のコーポレートガバナンス改革は求めている、という理解でよろしいでしょうか。

石村　そのとおりです。当社はCEOとCFOとCTOが執行を兼ねる取締役としてボードメンバーに入っています。CFOもボードメンバーであることが大きなポイントであると思っています。

藤田　日本の多くの企業では、事業執行の方も取締役を兼ねておられるケースが多いと思います。その点についてご意見がございましたら。

石村　当社の場合は、複数の事業を展開しています。その中で一部の事業部門のトップがボードメンバーであったとすると、他の事業の大きな投資案件が出てきたときに、自分の事業とのコンフリクトが起こる可能性があると考えています。自分の事業が大きな投資をしようとしたときに、自らがボードメンバーに入って、それを承認していくのもガバナンス上おかしいのではないかと。そういう意味で、事業執行のトップはボードからは外して、はっきりと機能分離しているということです。

藤田　よく分かりました。ありがとうございました。