突然だが、あなたの会社は健康だろうか。

　「健康な会社」と言われると、少し曖昧に聞こえるかもしれない。

　売上が伸びていれば健康なのか。利益が出ていれば健康なのか。株価が上がっていれば健康なのか。もちろん、そうした指標も重要である。だが私たちは経験的に知っている。同じ業界で、似たようなビジネスをしていても、ある会社は活力に満ちており、別の会社はどこか停滞している。数字だけでは説明しきれない違いが、確かにある。

　私は2000年に日本CFO協会を設立して以来、25年にわたりCFOをはじめとする経営者や財務部門の方々を支援してきた。2018年には日本CHRO協会、2020年には日本CLO協会も立ち上げ、コーポレート部門全般の方々と向き合っている。その中で繰り返し感じてきたのは、企業の違いは戦略や制度だけでは説明しきれないということだ。もちろん、戦略もガバナンスも重要である。だが、それだけでは捉えきれない。会社には、数字では表しにくい「健康」や「活力」のようなものがあるのではないか。そんな問いが、ずっと頭のどこかに残っていた。

　会社を理解するにも「生命」という視点が必要なのではないかと思うようになった。なぜなら、人は生命であり、会社はその生命である人が集まってできているからだ。会社もまた、生命的な視点から見直してみることができるのではないか。本連載は、企業と経営を「生命という視点」から見つめ直す試みである。

　まずは連載全体を見渡せるように、３つの気づきから話を始めたい。

会社にも「食事・運動・睡眠」が必要だ

　人が健康を保つために必要なものは何か。まず、身体の器官が正常に機能することが前提にある。心臓が血液を送り、脳が判断し、腸が栄養を吸収するなどである。しかし、それだけでは健康は維持できない。健康の３原則とは、「食事」「運動」「睡眠」だそうである。実は、これは会社にもそのまま当てはまる。

　まず、会社にとっての食事は、外から取り込むものをどう選ぶかという問題だ。端的に言えば、それは資本であり、人である。どのような投資家から資本を受け入れるのか。どのような人に仲間として加わってもらうのか。会社は、取り込むものによって姿を変えていく。身体が何を食べるかによってつくられるように、会社もまた、どのような資本と人を受け入れるかによって、その社風や文化が形づくられる。短期的な回収圧力の強い資本ばかりを受け入れれば、経営判断は短期化しやすい。報酬だけを動機として、すぐに多くを求める人ばかりが集まれば、組織の空気も変わっていく。会社にとっても食事は、量だけでなく、何を食べるかという質が決定的に重要なのである。

　会社にとっての運動は「事業活動そのもの」だ。市場に向き合い、顧客と接し、試行錯誤し、改善し続ける。筋肉は使わなければ衰えるように、会社もまた挑戦しなければ衰える。過去の成功体験に寄りかかり、変化に背を向けた組織は、見た目には安定しているようでも、少しずつ力を失っていく。運動には負荷がある。疲れる。だが、負荷をかけない身体が弱るように、負荷のかからない組織もまた弱る。

　食事と運動はわかりやすい。では、会社にとっての睡眠とは、何だろうか。

　休眠会社のことではない。また、時間外のことでもない。人間は睡眠中に疲労を回復し、記憶を整理し、経験を定着させる。会社も同じである。走り続けるだけでは、経験は知恵にならない。立ち止まり、振り返り、学び、修復する時間が必要である。会議をすることではない。形式的な反省会でもない。自分たちは何を学んだのか、何をやり直すべきか、誰を休ませ、何を整えるべきかを真剣に考えることだ。

　振り返りや学習の場を持つ会社は短期的には遠回りに見えても、中長期では強い。それらを持たない会社は、一時的には走れても、同じ失敗を繰り返し、やがて競争力を失っていく。睡眠を削った人間が最初は気力で動けても、やがて身体を壊すのと同じである。

　食事・運動・睡眠。これは個人の健康を支える３つの習慣であると同時に、そのまま経営の話でもある。しかし、人間と会社では大きな違いがある。

人間と会社の大きな違い

　人間の身体には、健康を維持するための「本能」が備わっている。空腹を感じ、眠くなり、疲れを覚える。痛みを感じれば、そこに異常があるとわかる。これらはすべて、生命が自らを守るための仕組みである。私たちは健康の仕組みを理解していなくても、基本的に身体が勝手に守ってくれる。これが人間の持つ本能だ。

　しかし、会社は違う。

　会社は空腹を感じない。眠くもならない。疲れたとも言わない。だから、放っておけば、いくらでも働き続けてしまう。いくらでも会議を増やせる。いくらでも投資を先送りできる。いくらでも短期利益を優先できる。

　それは、「会社には本能がない」からだ。

　このことは、経営を考えるうえで決定的に重要だと思う。経営とは何かと問われると、私たちはつい、「利益を上げること」であり「企業価値を高めること」と答えたくなる。もちろん、それも大切だ。しかしそれは結果であって、本質ではないのではないか。

　経営の本質は、本能を持たない会社という身体の健康状態を見極め、必要な調整を行うことにある。会社の健康は、誰かが意識的に診なければ保たれない。どこが疲れているのか。どこに歪みが出ているのか。何を休ませ、何を鍛え、何を補給しなければならないのか。会社が自分で訴えてこないからこそ、経営がそれを感じ取らなければならない。

　多くの不祥事や経営危機を見て思うのは、ほとんどの場合、その前兆があったということだ。誰かが違和感を持っていた。数字には出ていなくても、空気が変わっていた。人も辞めていった。社会との接点が弱くなっていた。だが、それを見ようとしなかった。あるいは、見えていても向き合えなかったのだ。会社に本能がないという事実を直視しなければ、こうした前兆は見落とされ続ける。

　だからこそ、経営には生命理解が必要になる。健康とは何か。病気はどう起きるのか。人はなぜ動き、なぜ疲れ、なぜ回復するのか。生命の仕組みを知らずして、生命的な組織を健康に保つことはできないのである。

最も意識されないものが、最も根本的なものである

　食事・運動・睡眠は、誰もが意識して取り組むものだ。何を食べるかを考え、運動の習慣をつくり、睡眠の質を気にする。だが、健康どころか、生命を維持するためにもっと不可欠なものがある。それは「呼吸」である。

　私たちは１日に２万回近く呼吸していると言われる。だが、そのほとんどを意識していない。当たり前すぎるからである。だが、呼吸が止まれば、他のすべては意味を失う。呼吸は、最も意識されないが、最も根本的な生命活動である。

　では会社にとっての呼吸とは何か。私は、それは社会との接点だと考える。

　企業は、顧客、投資家、取引先だけでなく、地域社会もしくは全世界や自然環境との関係の中で存在している。にもかかわらず、多くの企業人はこの接点をあまり意識しない。顧客がいるのは当然、取引先があるのも当然、特に、地域や社会は、存在していることが当然だと思ってしまう。呼吸のように。

　だが、社会との接点が失われたとき、企業は急速に弱る。

　人間の呼吸は、ふだんは無意識に行われている。だが、意識して深く整えることで、心身の状態は変わる。いわゆる呼吸法である。人間が意識的に自律神経に働きかけるとき、呼吸は数少ない接点になる。会社もまた同じではないか。ふだんは当たり前すぎて意識されない社会との接点も、意識して整え、深めることで、企業のあり方そのものを変えていくことができる。

　顧客の声が届かなくなる。地域との関係が薄くなる。自然や環境とのつながりをコストとしてしか見なくなる。そうした状態は、呼吸が浅くなった身体に似ている。表面的には動いていても、内側では確実に弱っていく。逆に、社会との接点を意識的に深めている会社は、変化への感度を保ち、自らを整え続けることができる。

　社会との接点を軽視した結果、一気に信頼を失っていった企業をいくつも見てきた。不祥事や不正を契機に転落していく企業は後を絶たない。会社にとっての呼吸は、規制対応でもCSRやESGでもない。生命として存在し続けるための、最も根本的な営みである。

この連載で見ていくこと

　ここまでの３つの話は、この連載の入口にすぎない。これから先、本連載では次のような問いを順に考えていきたい。

　まず、人は何によって動くのか。

　情・愛・志という行動原理をたどり、人がなぜ意欲を持ち、何に心を動かされるのかを考える。

　次に、生命とは何か。

　ATPや腸脳相関、微生物との共生といった生命科学の知見を手がかりに、人間という存在の基盤を見つめる。

　さらに、会社の病気とは何か。

　なぜ真面目な会社が不祥事を起こすのか。なぜ組織は疲弊するのか。「未病」という視点から、会社の異変を考える。

　そして、人の投資と資本の投資。

　企業には、人が自分自身を投資する側面と、投資家が資本を託す側面がある。この２つの投資をどう捉えるかによって、企業の存在意義の見え方は変わってくる。

　最後に、自然の摂理と企業の持続性。

　企業に適切なサイズはあるのか。成長とは何か。持続性とは何か。自然界の論理と企業の論理を重ねながら考えてみたい。

　会社を生命体として見るということは、単に例えて遊ぶことではない。企業や経営を、より深く、より根本から理解しようとする試みである。

　次回は、人は何によって動くのか、人を動かすものの正体を探りたい。どれほど優れた仕組みや制度を整えても、人が動かなければ会社は動かない。会社が生命体であるとすれば、その生命を実際に動かしているのは人である。

　日本CFO協会、日本CHRO協会、日本CLO協会の事務局を担っている株式会社CFO本部は、今、新しい挑戦を始めている。それが「コーポレート・エグゼクティブ・フォーラム」だ。

　なぜ今、３つの協会が横断的に連携する必要があるのか。それは、企業を取り巻く環境の激変と、経営そのものの本質的な変化に起因している。

デジタル時代がもたらした専門知識の大衆化

　AIによる生成技術の進化、デジタルコンピューティングの拡大により、かつて一部の専門家しかできなかった仕事を、誰もが簡単にできる時代が到来した。会計、税務、人事、法務といったテクニカルスキルは、もはや特定の部門だけの専門領域ではなくなった。この変化は、コーポレート部門に根本的な問い直しを迫っている。単なる「間接部門」「バックオフィス」という位置づけから脱却し、真に経営に貢献する機能へと生まれ変わる必要がある。

コーポレート機能とは何か

　日置圭介氏（株式会社CFO本部 取締役）は、「会社の神経系統を担当するコーポレート機能として生まれ変わるための神経系統を、自らの力で整備しないといけない」とコーポレート機能の本質を指摘する。

　財務、人事、法務といった職能部門の延長線上にコーポレート機能があるのではない。会社経営に必要な情報や資金、人といった要素を、経営陣から最前線までが共有するための統合的な神経系統、それがコーポレート機能であり、CFO、CHRO、CLO（GC）といったコアのコーポレート・エグゼクティブが率いるチームは、個別最適ではなく全体最適の視点から、企業の「最高の経営」を実現するために存在する。

日本企業が直面する３つの課題

　しかし現状、多くの日本企業では次のような課題が見られる。

　第１に、コーポレート機能の連携不足。

　弊社実施のサーベイでは、「経営機能として横断的に連携している」との回答は約半数にとどまり、「一部、プロジェクト等でのみ連携している」が最多という結果であった。財務と人事、経理と経営企画といった部門間の壁が、依然として存在している。

　第２に、人材の課題。

　「専門性の高い人材が不足している」「戦略マインドが不足している」という声が常に上位に挙がるが、これは単なる採用の問題ではなく、コーポレート機能全体をどう設計し、どのように人材を育成していくかという構造的な問題なのだ。

　第３に、テクノロジー活用の遅れ。

　データ活用やERPの統一、AIツールの導入など、オペレーション効率とビジネス貢献の両面で、まだまだ改善の余地がある。

各協会が果たしてきた役割

　振り返れば、日本CFO協会は2000年の発足以来、資本市場の変化に対応するファイナンス理論の普及、FP&A機能の強化、経営スキル検定（FASS）の開発などを通じて、財務・経理のプロフェッショナル育成に取り組んできた。

　日本CHRO協会は2018年、人的資本の重要性が高まる中で、経営戦略を人事面から支援する幹部人材の育成を進めている。そして日本CLO協会は2020年、グローバル展開やリスク管理の高度化に伴い、単なる契約管理を超えた戦略的法務の確立を目指してスタートした。しかし、それぞれが個別に活動するだけでは十分とは言えない状況だ。

なぜ今、３協会の連携が必要なのか

　「CFO-CHRO-CLO（GC）-CEO」というマネジメント・チームの連携こそが、企業の神経系統を機能させる鍵なのだ。

　実際、関心の高い経営テーマを見ても、「グループ経営管理の高度化」「業務プロセスの標準化・効率化」「M&A戦略」「サステナビリティへの取り組み」「後継者育成」など、どれも財務、人事、法務が連携して初めて成果を出せるものばかりである。

　「事業は強いがマネジメントがいまひとつ」という話は日本企業ではよく耳にするが、ビジネスとコーポレートのバランスが悪い企業は、ディスカウントされても仕方がない。

具体的な取り組み：共創と共学のプラットフォーム

　この課題解決に向けて、すでにいくつかの実践的な取り組みを始めている。

リアルな場での対話：次世代コーポレート・エグゼクティブ会議

　次世代コーポレート・エグゼクティブ会議では、次世代のCXOを担う部長・課長クラスの方々が一堂に会し、他社の他部門メンバーと深い対話を重ねる。小田原、京都と2回開催したこの会議では、財務・人事・法務といった部門の枠を超え、実務レベルでの横断的な知見共有が実現している。参加者からは「自社の課題が他社も抱える共通課題だと分かった」「具体的な解決のヒントを得られた」といった声が寄せられている。

継続的な学びの場：コーポレート・エグゼクティブ・フォーラム

　また、コーポレート・エグゼクティブ・フォーラムとして、３協会の会員を対象とした研修会や交流会も定期的に開催している。ここでは、コーポレート領域全般にわたるテーマを扱い、各分野のエグゼクティブが相互に学び合う場を提供している。

デジタルでつながる：オンラインコミュニティの拡充

　こうしたリアルな場での交流に加えて、オンラインコミュニティの充実も図っている。すでに３協会を通じて提供しているオンラインコミュニティには１万人を超える方々が参加し、研修会や勉強会で知り合った仲間同士の交流はもちろん、テーマ別のコミュニティも自然発生的に広がっている。

　これに加えて、現在、法人会員向けコミュニティの構築を進めている。個人が研修会で啓発されても、会社に戻れば日々の業務に追われ、せっかくの学びが組織に浸透しにくい。また、「どこの会社のCXOがこう言っていた」と伝えても、その場にいなかった社内の仲間には本来の意味が共有されないという悩みも聞こえてくる。

　そこで、法人会員同士が会社ぐるみで交流できるプラットフォームを構築中だ。各社が財務、人事、法務など部門ごとの現状や課題を共有する法人マイページを作成し、同じような悩みを抱える他社を検索して連絡を取り、意見交換を行う。このような企業間の直接的な対話が、私たちのプラットフォーム上で自律的に生まれる仕組みである。

　これは単なる情報提供ではない。法人会員同士が主体的に交流し、課題を共有し、共に解決策を探る、そんな共創の場が広がることで、コーポレート機能の進化が加速すると確信している。

　コーポレート・エグゼクティブ・フォーラムでは、今後このコーナーを通じて、３協会の活動報告や会員企業の実践事例、専門家による論考など、コーポレート機能全般にわたる情報を幅広く発信していく予定だ。部門の枠を超えた対話と学びの場として、多くの方々に活用いただければ幸いである。