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グローバルマネジメント

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    わらしべ長者に学ぶ経営舵取りの方法

    一般に事業戦略のゴールとそこに至るシナリオがあらかじめ可視化できていればいるほど、その・・・(続きを読む)

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    無借金経営という独占的戦略

    「ため込んだキャッシュを有効活用しないなら、株主に配当しろ」「株価(=PBR)が低い・・・(続きを読む)

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    最高生産性を実現する経営モデル

    海外での人材確保に悩む日本企業は多い。「現地採用の外国人社員は、ようやく仕事を覚えて・・・(続きを読む)

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    観察を起点とする「木を考えて実を得る」経営

    大手企業を育てた創業経営者たちは例外なく、市場と自社内組織内に生じた機会を活かす突出した能力を備えている。・・・(続きを読む)

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    零戦誕生に学ぶ事業計画テコ入れの方法

    事業部門が策定する毎期の事業計画内容に必ずしも満足していないけれども、どこをどう・・・(続きを読む)

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    新たな事業機会の兆しを把握する経営

    売上・粗利益といった結果系の指標の予実管理しか事実上できていない会社は少なくない。・・・(続きを読む)

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    「前門の虎、後門の狼」:イノベーターのジレンマを乗り越える

    トップ企業であればあるほど必然的に技術革新が困難になる。これは、クリステンセンが1996年に指摘して以来、各社マネジメントが乗り越えるべき共通課題と位置付けられている。・・・(続きを読む)

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    「孔子の兵法」:ネットワークの外部性の力を使う

    ストック型キャッシュフローを長期的に生み出すビジネスモデルへの転換は今日の各社マネジメントの共通課題である。今回は、桁違いのパフォーマンスを安定的にもたらすビジネスモデル設計上の最大のポイントの一つとして「ネットワークの外部性」の力の活用方法をご紹介したい。・・・(続きを読む)

  • Best Internet Concept of global business from concepts series

    橋が架かっていないところに橋を架ける

    「改革がなかなか進まない」「想定したスピードが出ていない」は企業各社共通の悩みだろう。今回はその解決のヒントを社会システム変革における2つの先行事例から紹介試みたい。・・・(続きを読む)

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    非連続変化の「タテベクトル」を発生させる経営

    厳しさを増す国内のビジネス環境と、海外の新興国の経済成長機会の狭間で日本の各企業が過去の延長線としてのオーガニックな成長を超える非連続的成長の実現方法を模索している。今回は、非連続的変化を必然的にもたらすタテベクトル(図1参照)発生のための有力現実解の一つをご紹介する。・・・(続きを読む)

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    スケーラビリティを獲得し活かす経営 [無料公開記事]

    世界にインターネットビジネスが登場した1990年中頃、その成長スピードは「ドッグイヤー」(7倍速)と呼ばれた。なぜインターネットビジネスは7倍速の成長スピードを実現できたのか? その理由は、売上規模のスケーラビリティ(拡張可能性)を備えていたからである。・・・(続きを読む)

  • Best Internet Concept of global business from concepts series

    日本文化に内在する固有の強みを知り、守り、活かす

    グローバルでの事業推進のいっそうのテコ入れのために、自社の管理会計ないしKPI管理の再構築を志向する企業が増えてきている。一方で、特にトップマネジメントには、KPI管理に対する抵抗感も強い。下手なKPI管理の導入は、自社の組織文化を破壊するリスクがあるからだ。それでは、日本企業として守るべき組織文化とは一体何か?・・・(続きを読む)

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    組織に生じる「過少投資」問題を乗り越える

    3月決算の日本企業において、今年も次年度予算策定の季節が到来した。予算策定の音頭取りを行う本社経理部門に共通した典型的愚痴として、「海外子会社主導で策定した売上計画一次案は常に保守的で、実は“のりしろ”が隠されている」「本社(事業)部門から各子会社に下手に戦略投資を依頼すると、それが業績未達の時の言い訳にされてしまう」と言ったものが存在する。いずれも「正直者がばかを見る」という状況が現実であることを示唆している。今回は、この状況を乗り越えるための対応策をご紹介したい。結論的に、この問題の本質は、グローバル組織内に生じた部門間連携の過少投資問題であることから、適性投資を促す管理機能を本社管理部門(典型的には経理部門)が担うということがそのおそらく唯一の現実解となる。・・・(続きを読む)

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    「2021年問題」を乗り越える

    今、日本の建設業界では「2021年問題」への対応が検討され始めている。ただでさえ人口減少時代に入った日本経済の中で、2020年までは東京オリンピック特需が続くが、それ以後、突然特需は消え「氷河期」とも言える長期の需要低迷が恒常化することが高い確度で予測されるからだ(図1)。しかし、大手企業になればなるほどこの対応は簡単ではない。二つの典型的な壁がある。・・・(続きを読む)

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