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デジタル&ボーダレス時代の企業価値の設計者としての
経理・経営管理部門のミッション

End to Endによる部門横断型プロセス改革とは

高塚 大然

アクセンチュア株式会社
通信・メディア・ハイテク本部 財務・経営管理グループ
マネジング・ディレクター

岡田 真一

アクセンチュア株式会社
通信・メディア・ハイテク本部 財務・経営管理グループ
シニアマネジャー

 6回シリーズで議論している「デジタル&ボーダレス時代の企業価値の設計者としての経理・経営管理部門のミッション」の5回目は、「End to Endによる部門横断型のプロセス改革をどのように行うか」をテーマに議論する。

 前回では事業活動を支えるオペレーション基盤である「次世代グローバルビジネスサービス(GBS)」とシェアードサービスとの違いについて触れ、そのGBSを構築する上で重要な要素の一つにEnd to End視点のプロセス改革があると説明した。今回はそのEnd to Endプロセス改革の効率化効果と統制強化に関する具体的な事例を紹介する。

部門単位のプロセス改革の限界

 これまでは多くの企業が営業・事務・物流・購買・経理といった部門単位で業務・システムを設計してプロセス改革を進めてきた。

 この場合、部門内でのクイックな効果が得られやすい反面、プロセス全体で見た場合には情報の断絶や業務の重複、過剰業務品質が発生するケースがあるため、抜本的な業務効率の向上を阻害する要因にもなり得る。またシェアードサービスやアウトソースを活用した場合も、業務プロセスが“虫食い状態”のまま移管されるケースが多々あり、その後に却って現場の混乱を招く事態も少なくない。加えて部門単位のシステム構築を進めるケースもあるため、経営情報をタイムリーに把握することも困難となりがちである。

 このように部門単位のプロセス改革は、必ずしも企業全体の最適化を実現するものではないばかりか、むしろ混乱や弊害を生む可能性を秘めているといえる。

2018年5月15日

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